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讲将造成很大的影响。

锅具品牌三禾的生产线

成立于2004年的三禾，经过15年的发展，如今已是一家年产能2500万口锅具以上的企业，早在2010年，凭借着做外贸订单逐渐累积起技术和生产力的三禾就开始酝酿做自己的品牌。

当时三禾面临着两个选择，一是去国外买一个小众的品牌带入国内把它做大，二是自己重头打造一个中国品牌，最终，三禾选择了后者，在决定的那天三禾就知道这条路将非常困难。

一方面是出于民族品牌的情结，另一方面则是因为看到了市场风向的转变。在2017年到2018年，很多国外大牌在国内的销售都出现了不同程度的下滑，三禾认为，下滑主要原因可能在于他们不够了解中国的消费者。

事实上，在这几年，我们可以看到很多的新国货都打着“更懂中国消费者”的旗号而快速崛起，他们用更量身定做的商品、更in的营销方式，从国际大牌那边分流走了不少的消费者。

但打造一个这样的品牌，对于三禾这样一个专注于产品生产端的企业来说，并不容易，尤其是在传统渠道下，一个新产品的开发要经过市场调研、线下反馈等过程，而经销商传递信息相对滞后却存在各种因素下的误差，所以产品开发周期较长，而且失败的概率也很大。

“我们一直偏技术、偏外贸，对于国内的渠道甚至行业规则并不了解，转型的过程中，我们发现，消费者对于锅具的了解非常有限，品牌知名度几乎是其判定价格的唯一标准。” 三禾董事长方成如是说。

而要形成一定的品牌影响力，过去都是通过走传统经销体系的方式，很多时候，一口造价几十元的锅，经过层层分销，进入商超渠道后，最终售价会达到数百元，行销成本非常之高。

据方成透露，这几年三禾在内销市场做了很多举措，虽然倾斜了大量资源，但目前内销和外贸的比例仅为1比7。企业去年的外贸订单额超过1亿美金，内销市场是1亿人民币，目前仍处于爬坡期。

为了改变打破这种困境，三禾这两年也有尝试电商渠道。不过，一家传统企业转型做电商同样不易，对于线上不同的打法有些无所适从，商品的定位、流量等问题都是横在面前的坎。

去年，三禾与拼多多因为“新品牌计划”走到了一起，“新品牌计划”是拼多多在去年年底推出的一个旨在扶植国内中小微制造企业的系统性平台，通过为企业提供研发建议、大数据支持和流量倾斜，来培育新品牌，是与“多多果园”并行的，拼多多在这两年力推的两大战略。

三禾是“新品牌计划”一期成员，在当时拼多多给到三禾的建议是，希望他们能够配合定制化推出一款面向质量对标一线品牌、价格却更亲民的产品。在拼多多看来，三禾过去中高端的定价，尽管比同品质的国际一线品牌价格低，但在扩大品牌知名度的阶段，还是没有太多优势。

于是拼多多相关类目团队开始去说服三禾开发一款匹配最广大消费者群体的锅具，来迅速实现规模、确立口碑，这也就有了上文提到的99元的不粘锅，而在这以前，三禾最便宜的锅都定价在199元。

事实上在“新品牌计划”立项之后，拼多多内部经历了很长时间的思考，按以往的思维，品牌应该追求高附加值，以高利润推动规模性扩张和产品的研发投入，而“新品牌计划”则是和传统的品牌发展模式是相悖的。而过去半年通过与合作伙伴们的试验，让拼多多觉得这条路是可行的。

定制爆款下的品牌路径

一直以来，订单都是是决定制造企业、品牌商生存和发展的关键。制造企业的理想状态，是订单持续、稳定、长期、可控，而反之则会不断陷入波动，产生包括库存和去产能的问题。

在上海交通大学安泰经济与管理学院教授陈宪看来，传统的品牌体系中，高附加值、高利润可以更好地帮助企业实现渠道扩充，并且持续研发新的产品，以尽可能消除市场变化所带来的冲击、持续把握新的机会。而“新品牌计划”这样的模式在在很大程度上是先解决企业的主要增长性难题。

“一是通过需求前置化，让消费者的意志来决定新品研发和投产的方向，降低了研发投入的不确定性。二是在此基础上，用稳定的需求推动了企业的高成长性。这样的发展体系中，成员企业虽然不追求品牌溢价，但依旧取得了稳定甚至超预期的扩张。” 陈宪说道。

德力是另一个典型的例子。当你在超市的货架上选购玻璃杯，你大概率不会去关注它的品牌。

长期为国际一线品牌提供ODM服务的德力，设计并制造了包括百事、麦当劳等在内的多款热门玻璃产品，此外它还为宜家、家乐福、沃尔玛、麦德龙等国际渠道商长期提供专供产品。

相对于三禾，深处低品牌认知行业的德力，在建立品牌认知上面临更大的挑战。

事实上，日用玻璃看似是品牌盲区，但却不乏高认知度的品牌和爆款商品。比如已保鲜盒出名的乐扣乐扣，还有此前遭疯抢的星巴克猫爪杯，依靠着这样爆款商品，品牌商收获大量的曝光和话题性。