去年一年一直在关注招聘网站，一方面招聘有需求，一方面通过观察招聘网站也可以看出一些企业的端倪，有把销售当运营招聘，有把企管当运营招聘，有把渠道拓展当运营，有把产品技术当运营，还有把推广也当运营，所以今年分享第一篇我把最招聘最多的运营进行分享。之前一些文章也都提到过运营，可是没有真正系统的讲一讲什么是运营，下面我把我理解的运营跟大家分享一下，不对之处请批评指正。

首先说说运营这个词和岗位的出现是伴随互联网的发展，互联网公司里没有销售岗位，所以很多人就误认为运营就是销售，那么我把我对运营这个名词和岗位的核心，从几个部分在这里跟大家分享一下：

一.运营的宏观与微观解释。

为什么要把宏观这个词用来解释运营那，因为个人认为运营不只是一个岗位和一个企业，而是会影响到行业和经济的发展，是的很难想象一个岗位能有如此巨大的作用，有没有夸大其词那，个人认为一点都不夸张，下面从宏观和微观着重陈述：

1.运营的宏观世界。

我们说的专家，精英都是在某一行业或领域具有一定的权威和经验，那真正的运营高手也必须十分自己所在的行业发展现状和对行业未来做精准的预判，并且通过自己的能力能够带领企业引导行业发展，为企业和行业发展做出突出贡献的人。这样的人不是企业CEO或者董事长，因为他们不够专注，也不会是那些所谓专家因为他们缺乏执行力，所以真正的运营高手应该是能够准确找到通往未来目标的路径，并坚持不懈走下去的人。当对未来目标认同的企业越多，看到同一路径并越来越多的企业参与到这条路径的时候，中国企业家才能真正的傲立在世界面前，打败那些跨国公司对世界经济的垄断，让中国经济健康快速的发展。所以宏观的说运营不止要做眼前的事更应该紧盯未来，找到目标，为企业发展制定中长远规划，并带头实施这都是运营不可推卸的责任。

2.运营的微观世界。

运营的微观世界我们就讲细节，俗话说千里之堤毁于蚁穴，运营要在具体运营流程执行过程中把控好每一个细节，从主流程到子流程细化不漏掉任何一个环节；保证流程通畅，执行到位，责任到人，做到有理有据有节。并通过运营规则的制定使监管更顺畅，通过利益分配保证每个环节都可以遵从流程和规则而不是强硬的惩处办法。而要做到这点就需要在产品和服务标准化上面死磕，中国经济发展四十多年也是经历了野蛮增长，现在国家在进行产业调整和升级，说到底就是把各个行业缺失的标准要进行统一，这也是目前影响企业发展的最核心因素之一，而国家也需要借鉴优秀企业的运营标准来制定企业、行业和国家标准。所以从现实的角度讲运营的微观世界更重要，因为你做的一个标准和流程可能会影响企业、行业，甚至国家战略方面的制定，被以后几十年作为规范来遵守。

二.运营岗位的划分。

我曾经跟很多人说过运营我比作一个人的大脑，产品经理相当于神经系统，技术属于躯干；很多互联网企业都有COO首席运营官，也有运营总监和运营经历，我在这里不再引用这些岗位名称，而是从打造生态型互联网企业和自营性互联网企业来分别陈述运营的岗位不同，把运营分为运营合伙人、运营管理者、运营执行人三个层面讲解，相信这也是很多企业分不清楚阿里巴巴巴巴运营小二和网店卖家运营的差别，在招聘时候经常混淆。

1.搭建生态型互联网企业的运营岗位划分。

搭建生态型互联网企业现在大家理解的都是BAT在各种互联网企业并购投资，搭建自己的互联网帝国，我想说的是以后应该会有更多根据市场用户群体，行业搭建的生态互联网公司会打破这种局面，就跟国内经济的发展离不开各类批发市场在当中启到不可忽视的作用一样，从国家垄断百货公司到各个行业独立运行，这是一个必然的过程，所以我在这里着重讲一下针对某一领域市场和行业运营的职责，下面分别论述：

1）运营合伙人的职责。

我为什么称之为运营合伙人而不是说COO，个人认为现在大部分公司的COO还不能称之为运营合伙人，很多都是在根据CEO或者董事长的指示去做执行层面的东西，可是这样的COO首先就被划定到一个小圈圈里，很难有自己独立的思考和判断，更多是把选择判断权拱手相让，我认为这样的COO是不合格的，所以我称其为运营合伙人，就跟我之前说的运营是一个人的大脑，大脑只有一个，所有的指令也应该是由大脑事先发出，CEO更应该做人的事情而不是大脑的工作。这个运营合伙人主要职责包括以下几点：

a) 能够准确描述企业生态体系的框架和构成。

b) 有清晰可执行的方案能够描述通过什么模式，如何做能够最终达成生态体系的建成。

c）需要什么样的组织架构和人才来执行方案。

d）对风险的预判和如何防范风险。

e) 对财务和资源的基本要求。

f）生态建设完成对企业带来那些收益和好处。

g) 生态建设不止是一家企业盈利而是共赢，所以给其他企业或行业会带来那些重大的变化也要说清楚。

h)生态建设的时间大致的周期表。

很多人可能认为这都是CEO或董事长应该做的事情啊，怎么都是运营合伙人啊，个人认为董事长和CEO更多是应该结合企业全盘考虑，在企业文化，人财物的统筹管理。我在这里拿三国蜀国做比喻，运营合伙人应该就属于诸葛亮的角色运筹帷幄，董事长总经理更应该做的事情是根据运营的规划怎么保证和企业利益一致，在实施过程中如何更优化，通过那些方式能够更快，更好，更省的达成目标。而不是现在的董事长提一个想法，CEO根据想法去设计一个方案，两个人商量好再找一个COO来去执行，基本上这样做的企业都属于多头管理，董事长的想法，CEO的方案，COO在执行过程中一定会不断爆发冲突，各种责权利益博弈，大量的时间精力会在会议和不断试错中被否定，因为董事长只想目标不管执行，CEO只想方案不管落地，COO管执行会发现很多问题会和COO方案和董事长的目标有冲突而做不到，这就会造成两个结果，要不是三者出现大的人事变动，要不是方案流产。

在这里我在啰嗦几句，董事长和CEO的首要职责是保证企业的健康发展，且多半已经是所谓成功人士，奋斗进取心不高，所以出发点和立足点局限了大部分人，且让有成功经历的人去改变自己很难，这类企业家很难在新时代互联网发展大趋势下为企业在未来发展规划制定出一个有理想有奋斗的规划，更多是按部就班，可是在这样一个变革时代，任何还想以以前经验来复制以后成功的基本都会被历史无情淘汰，互联网，人工智能，区块链，新能源等等已经在对我们的方方面面带来翻天覆地的变化，任何企业如果做不到把自己变成一个大的生态圈，那就尽快找到想做生态的企业成为其生态链不可或缺的一环，才能保证其健康可持续的发展。说实话这些都是传统企业董事长和CEO很难具备的眼光和胸襟，所以找到这样一个运营合伙人来做大脑的事情是最合理的，当然在如何选择这样人是另一回事，但是如果没有这样的人成为企业中流砥柱，大部分传统企业在产业升级和互联网+的道路上都会被边缘化直至淘汰，因为老旧的思想始终很难改变。

2.运营管理者。

为什么称之为运营管理者，因为这个岗位需要根据上面的规划具体落地，这里管理者可能不是一个人而是一个团队，因为生态体系的搭建不会一蹴而就，也不会只有一条线，所以一个运营总监肯定是不能做到全方位的建设和监管，主要职责是根据整体战略规划进行运营体系，运营规则和利益分配的具体执行方案及战术打法策划，所以运营管理者具体工作的职责分为以下几部分：

1）运营体系搭建。

运营体系是一个企业基本运作的轴，从主流程到子流程，从主业务流程到配套服务流程，从售前到售后流程，这个运营体系包含了业务部门方方面面的工作基本规律，就像一条流水线每个环节每个人都很清楚自己应该做什么，怎么做。

2）运营规则制定。

运营规则包括内部和外部，其核心也是为了保证运营体系能够很好的执行，在遇到问题时能够根据规则指导保证执行不偏差，因为在这样一个整体的运营体系里，任何一个环节或者一个人如果没有按照规则执行，带来的后果都是会很严重的，所以运营规则的制定一定不是由一个监管部门统一执行，而是各个流程上下游的互相监督，上一个环节没有按照规定和时间完成的下一个环节就会停止而不是继续错下去，发现错误研究是流程问题还是规则问题进行修改，直到能够正常运作良性循环。

3）利益分配机制。

很多人认为利益分配机制就是工资奖金这些，本人认为利益分配机制应该是一套包含各个角色和合作伙伴整体的蛋糕分配方案。对内的不止是工资奖金的奖罚，还要包括其角色对整个体系的价值评估，个人职业规划，给予精神光荣奖励等多种手段。对外也不止是按照合同约定完成合同条款，而是帮助合作方在名利上有进一步突破，形成利益共同体，而不是你吃肉他喝汤，这样的生态才能可持续发展。

但是现实是基本上大部分老板和CEO都不明白这个道理，经常是三者之前互相冲突或者根本就没有。前几天遇到一个看我文章加我的传统老板更是直接问我利益分配应该怎么制定，他认为模式，运营体系和规则都不重要只有明确好利益分配就好。我回答不清楚你的模式和运营体系、规则的情况下我无法给你利益分配的方案，结果对方就说我纸上谈兵还拉黑我，中国人说了几千年的没有规矩不成方圆对他来说都是利字当头，我也只能祝福他栽跟头小一些了。

3）运营执行者。

运营执行者是真正一线的基本管理和执行者，他们最清楚自己负责范围内关于流程，规则和利益的事情，也最清楚有哪些问题，他们不一定有能力提出改进方案，但是对面对的困难肯定是心知肚明，所以在这个生态体系里来自基层的声音至关重要，所以运营执行者真正的工作范畴应该如下：

a) 执行自己负责的流程和规则、利益分配机制。

b）执行过程中遇到不合理的问题及时反馈，并提出合理化建议。

c）按照要求和战术设计保证执行结果到达预期。

d) 对基础数据的搜集，整理和简单分析，供管理者参考。

e) 市场反馈信息搜集和整理报告，根据市场需求进行优化。

这三组运营的划分完成整个企业运营从战略到执行的全方位工作，也保证了不走样执行统一，思想统一，利益统一，做好这些才有机会打造一个互联网基础下的生态多元化公司，而不是简单的找一两个人就可以完成的，当你的生态建设完善用户离不开，那企业就成功了。那些喊着要做生态的先在合伙人和人才招聘上如何到位，后面执行如何保障想清楚按照正确的方式去做，而不是傻干蛮干会更容易看到成功的曙光。

二.自营性运营运营岗位的划分。

自营性跟生态企业的本质区别就是大自然和老虎的差别，自营性岗位按照运营合伙人和运营管理者、运营执行者去讲述其内容差别很大，且运营体系相对简单，运营规则除非是自建渠道不然就按照各个渠道规则运行就行，利益分配主要是给关键核心成员的利益保障，当然其他在这里我重点讲述一下品牌自营和渠道自营两种下面分别论述：

1.品牌自营性运营岗位划分。

品牌自营性运营合伙人应该是企业对市场最敏感的人，他能敏锐感觉到市场的变化和发展方向，从而在产品和角色定位方面做出预判，驱动整个企业朝着正确的方向前进，如果比喻这个岗位就像铺路人，CEO就是汽车，董事长就是司机，只有路铺的正确，铺的好企业才能顺利到达终点，所以这种企业运营合伙人具体职责应该包含以下几点：

1）产品品牌定位能力。

品牌自营企业在新时代下必须从新梳理自己的品牌客户人群有哪些，根据他们的喜好对产品及品牌进行重新打造或在做一个新品牌，以前的品牌都是基于产品品牌思维，而现在的品牌都是用户标签思维，用什么品牌就代表我是什么个性，对什么文化价值观更认同，所以运营负责人必须对用户很熟悉，时刻关注用户思维和体验才能做好品牌及产品定位，包括产品设计等。

2）渠道搭建能力。

现在销售渠道很多，线上线下也不同，运营合伙人至少要对某一渠道熟练掌握，当然能多个渠道掌握更好，熟悉渠道玩法特性，能够在产品制造出来后快速通过各个渠道迎接市场考验，充分利用渠道能动性打开销量，不再是层层代理机制这种老套路已经不行了。

3）数据分析能力。

对数据敏感，实时对渠道及市场数据进行监控，对竞争对手情报搜集等，不对数据敏感的不适合做合伙人最多做总监。

4）团队管理能力。

在运营团队的组建及管理能力这个我想就不再多说了，这个都是一通百通的。

2.品牌自营型运营管理者。

在这里主要是指对某一渠道的建设和管理，搭建这一渠道的建设和对接，保证渠道销售的供给，提高渠道效率和降低渠道成本都属于其本职工作，当然也少不了营销活动、渠道数据的分析和竞品分析，根据渠道规模配备相应的团队。因为渠道运营有对TOB，有对C的，就不展开了。这个和传统渠道销售区别主要就是上下游衔接更紧密，有整套体系运营管理，基于数据及市场反应更迅速，产品周期性更短迭代更快。

3.品牌自营型运营执行者。

就是最基层做事的人，对所在渠道做最基础的工作，在这里我想强调对C运营专员和客服专员的差别，运营专员关注产品转化和售后问题处理，客服专员主要负责产品销售，如果要系统分开推广和客服可以成为一组共同为销售结果负主责，运营是支持部门担副责，如果在整个经营过程中流程繁琐，效率低下成本高是运营的过失。

二.渠道商运营岗位划分。

1.渠道商自营合伙人。

很多传统企业做互联网失败都是因为在做全渠道销售商的定位，而不是我上面提到的几种角色，新零售时代已经没有销售商了，谁能更贴近消费者，谁能在生态里获得更重要的位置才是那些传统渠道商首先应该思考的问题；千万不要想所有的用户都是你的，也千万不要什么业务都做贪大图全，没有任何一个企业自己能完成生态布局，也不可能某一企业形成垄断。根据定位先小范围尝试，成功后再大范围复制才是正确路径，掉头过猛过快都不可取，已经有太多失败案例给我们借鉴就不要在重蹈覆辙了。

1）从新梳理企业定位。

因为互联网的发展对传统行业的影响，传统行业原来的角色都会发生比较大的转变，以前的中间商都在往服务商转型，传统零售商在往多渠道发展，但是这些都必须从从新树立企业定位开始，渠道商企业定位有整合者、服务商、颠覆者、标准制定者等角色，定位不同所其业务范围和模式也不同，运营合伙人首先要帮助企业在新的时代树立清楚自己的新角色定位，才能明确自己要做什么怎么做，没有清晰的定位或者定位过于庞大不符合企业现状，都会让企业步履蹒跚。

2）明确起点和终点。

因为企业重新定位后会面临很多改变，从哪个业务或者那个地区试点进行改变就很重要，选择好新战场，明确新的战略目标，从0到1在到一万的阶段性或者终极目标要明晰，这样才能进行每个阶段的战略规划。

3）根据定位和起点选择更适合的商业模式。

以往的商业模式不可持续，是在原有模式升级，还是进行大的调整，都要根据企业新的定位和已有的优势进行考量，很多人对商业模式的忽略都宰了大跟头，商业模式的核心就是在明确定位和起点终点后，具体做什么，怎么做，那些应该做哪些不能做，责权利的重新分配，只有按照商业模式规定的去做才能走出一条路，如果是什么模式都不清楚，摸石头过河风险很大。

4）战略战术的规划。

有定位做基础，有起点明确，具体要做什么怎么做也明确后就是战略战术规划，每个阶段达成什么目标和结果，重点是什么，需要多少时间和人财物等都要规划清楚，不然做起来东一榔头西一拐杖只会无头苍蝇乱窜。

5）运营体系及团队搭建。

当上面都和董事长CEO明确后，接下来就是建团队和运营体系搭建，当然前期可能已经有几个核心人员已经参与其中是最好，因为前期参与的核心人员越多后面越不容易走偏，执行起来才会更顺畅。

2.渠道自营运营管理者。

不管是独立B2C电商，自营连锁，还是第三方平台开店。渠道自营一定是多渠道去占领市场，这里面的核心就是用户粘性，忠实客户数量，真正的渠道运营管理者关注的不应该是只拉新客户保证销售额而忽略了老用户的维护和持续挖掘，所以在自营体系里，围绕用户的运营是其工作的核心。产品和服务只是黏住客户的手段，怎么能在渠道中胜出获取更多用户口碑，使其忠诚并口碑传播，做到可持续发展，是考验渠道运营管理者的核心，而不是忽高忽低的销量和暂时的利润。也可以比作战争中的先锋官要冲锋陷阵，CEO和运营合伙人都为其助阵后方提供弹药和火力支援，这也是渠道运营管理者和生态运营的区别。

3.渠道自营运营执行者。

就是管理者手下的兵，执行战队力要强，要能够密切接触市场，掌握市场变化即时反馈，主动创造战机，对战斗结果负责。

本人一直有个观点运营不是要多面手而是专注专注在专注，从点到线再到面的整体建设和管理，而市场和客服都是点管理，当然网店和实体店专修也属于运营的工作范畴，运营和销售最本质的区别也是如此。运营即要关注点同时也要负责面，而销售、市场都是点管理，所以运营是一个企业当之无愧的大脑，而一个商业企业运营强不强则决定了这个企业的今天和未来。写这篇文章的核心就是要让广大企业对运营进行全面的了解，从新对企业在互联网时代下的定位，在组织机构和运营管理上明晰岗位和职责，不要再让运营在无关的事情上去疲于奔命，也不要在企业的地位摆的太低，不能因为运营不强就可以任人摆布，想在互联网新时代做好企业，就尽快去完善健全自己的运营团队吧，只有这样企业才能少走弯路和死路，也不要在运营人员太抠门留不住人才，未来企业股东如果没有负责运营的可以说都是做不好的企业！