共识就是你所深信的原则，它让企业的方向不偏移，顶层战略在组织传导中不被消耗。

　　文｜《中国企业家》记者 王芳洁

　　编辑｜刘宇翔

　　头图插画｜六丁

　　即使是一年前，如果你说，要在企业内部建立共识，我都觉得挺扯淡的。在我看来，企业和个体之间只存在一个基本共识，劳动力的等价交换关系。但近期在很多企业身上发生的事都显示，企业内部共识的建立十分必要，尤其是大企业。

　　这个认识首先来自腾讯，这个工程师文化的互联网公司，有一个温和，并且不爱否定别人的创始人，从来没说过一句“听我的，就这么办”。从某种角度上说，这种公司的文化当然是很包容，很人文的，但是腾讯还是在江山稳了之后，陷入了凝聚力下降的困境。一篇《腾讯没有梦想》居然就能让这个4万人的企业陷入集体性的自我怀疑中，“腾讯究竟有没有梦想？”

　　所以，后来腾讯的150天变革，就是建立在共识基础之上的。先是总办成员的想法达成一致，然后将它扩大。

　　更深入的认识来自对万科的长期观察。过去两年里，万科花了大量的时间和精力在建立共识上。无论是顶层的共识，也就是文化价值观，还是具体到某个维度上，例如战略的调整，组织的变革，员工的激励和分享。我问过万科首席人力资源官孙嘉一个问题，到底什么是共识？他的回答是，共识是“你所深信的东西”。

　　企业就像一艘船，船小的时候，彼此都能看清楚对方的姿势，很容易保持方向感一致。但要是船大了，人多了，不怕有人不划船，就怕大家乱划船。经济学上有个边际收益递减原理，当人力资源规模触达边际时，持续的投入通常不能维持最佳效果。所以郁亮才强调矢量组织吧，在大范围内尽可能地建立共识。

　　这看起来不是一件容易事，但你却可以很轻易在市场上找到反面例证，有的企业实现步调一致，比腾讯、万科更轻松，例如恒大、京东。恒大并没有经过很多内部讨论，也不需要所谓的管理灰度，就大开大阖式地展开了多元化，从早期的消费品，到近期的新能源汽车。而京东，几乎只是刘强东的一个决定，数名VP、数千名员工就被裁掉了。

　　这些企业难道就不需要共识了吗？我花了不少时间来思考这个问题，发现这些企业有一种天然共识，那就是老板。许家印持有恒大的多数股权，而刘强东的持股比例虽然不算高，但他的投票权还是在股东层面有压倒性优势。所以，这些老板的意志，在很大程度上决定了企业的方向。

　　某种程度上，中央集权式的管理，提高了企业的决策效率。比如恒大和京东，不需要像万科那样，以文选人，再开它十几次会。但这也让企业对金字塔尖的那个人，强依赖。例子都是现成的，恒大在消费品和FF上的投资，非常失败。当刘强东陷入明尼苏达事件中，京东也被拖入了泥潭。

　　就像硬币，凡事都有好的一面和坏的一面，所以很难说，以老板为中心的天然共识，经过民主讨论的广泛共识，究竟哪个更先进。这些企业都在长期发展中，找到了适合自己的方法论。

　　核心还是得有一个共识。近期采访中，还有句话令我印象深刻，“我们知道走着走着就会走偏，试着试着就会遇到障碍，所以一定要先有原则，遇到问题就回过头去看，虽然不一定理解，但还是要这么去做。”