(网经社讯)外界一贯评价，马云天马行空，张勇脚踏实地。张勇则认为， 这八个字缺少哪一边都不行，“过去几年，我也是不断在挑战自己，必须把自己的性格改变一些。”

近日，张勇在接受《第一财经》记者专访时，分享了关于阿里近期组织架构调整的思考，对于商业操作系统的理解，阿里始终如一的文化，阿里的挑战以及阿里与世界的相处之道。

即将担任阿里集团董事局主席，张勇表示社会活动和公司运营“两个角色放在一个人身上是巨大挑战”，要“天马行空、脚踏实地”。就数字经济而言，我们比美国发达，虽有潮起潮落，但数字经济的盛宴才刚刚开始。

发布阿里商业操作系统，实现供给侧数字化革命，把消费需求和供给完全对接起来，使整个产业链全方位的数字化。这样的商业操作系统是一种能力的输出，而不是一个工具的输出。

阿里巴巴的使命是“在数字经济时代，让天下没有难做的生意”。面对竞争和新势力，阿里要创新和学习，然后融于平台的成长和厚度。建立平台公司的核心，是让山头跟大的平台能够连接起来，让它有后劲。

张勇还分享了阿里最近一次组织架构调整的思考逻辑。云变成云智能，和阿里中台的技术能力结合，提供给客户。而天猫的变化，是为了让这些未来的业务能更快跑起来，新一代领军人物更好地冒出来。淘宝是消费者业务创新的源泉和大头，也代表最广泛的用户认知。企业聚焦人才发掘，新赛道则自然就来了。

对于如何激发员工的创造创新精神，张勇认为要从自己做起，创造者本身要把0变成1。同时张勇对大文娱的版块调整、整个系统的数字化的底气、新零售提出两年的效果、BU间的学反应等问题进行了阐释。

以下是第一财经对话张勇实录：

一

“两个角色放在一个人身上是巨大挑战”

记者：还有八个多月，你就要担任阿里集团董事局主席了，能不能分享一下在什么样的情况下知道这个消息的？

张勇：说实话，具体场景记不太清了，肯定是在某次和马老师的聊天当中。经常过一段时间，马老师从外面跑一圈回来以后，我们就约个时间，喝个茶，聊两三个小时。具体提起2019年这个时间点应该是在最近一年左右。去年9月份，他正式说了。

记者：如何完成这个转换和过渡，你觉得会有什么变化？

张勇：有些变化很大，有些变化不大。马老师为了这个事情也准备了很久。他这几年慢慢淡出公司具体业务的参与。他一年飞800小时、一千小时。特别这三年来，我接任CEO后，他为此准备了很久。所以从这点上变化不大，但从作为董事会主席来讲，承担的职责变化会很大，无论外界与公众的沟通，还有在社会活动层面，因为毕竟阿里这么大一个经济体，必须要跟社会紧密连接。

马老师在社会活动层面花了很多时间，我主要把精力花在公司运作上。现在如果两个角色放在一个人身上，对我是一个巨大的变化和挑战。

记者：外界评价马老师是激情澎湃、天马行空，他说你脚踏实地。这是否意味着阿里在你的带领下，会进入一个精耕细作的时代？

张勇：我比较喜欢这个说法——“天马行空、脚踏实地”。但我认为这八个字，缺哪边都不行，不能光精耕细作，还要有愿景，要看长远、看未来，看别人看不到的局，这非常重要。精耕细作也许能使公司效率获得显著提升，但没有办法发生化学变化。要想未来，想一些不确定的事情，对大的走势要有宏观判断。过去几年，我也是不断在挑战自己。

很难说最后阿里会变成一个靠精耕细作来成长的公司，如果这样会是巨大的问题，两者缺一不可。

二

“数字经济的盛宴才刚刚开始”

记者：从阿里财报来看，阿里最近五个季度增速在互联网第一阵营当中领跑。但从股价表现来看，中国互联网公司大部分都有20%到30%的下跌。怎么看互联网或者数字经济接下来的走向？

张勇：互联网经济跟股价没关系。我们在上市前路演的时候就说，阿里不按照股价来经营公司。当然我肯定时不时还是会看一下，不看也不现实，但也不是每天盯着股价。更不能是股价高了就高兴，股价跌了就紧张，而且我们业绩并不差。

不仅对于阿里，这些互联网公司都非常幸运地诞生在全世界最大的市场。我们是在全世界最发达的数字经济市场。就数字经济而言，我们比美国发达，这是我们最大的优势，而这个优势对于未来经济的发展，我们能发挥的作用和获得的机会都是无与伦比的。

市场总有潮起潮落，不光对中国公司，包括海外公司。道理相通，还是要为未来做好准备，不能只就现在做应激反应，而是为未来的发展去做必要的准备。我认为，数字经济的盛宴才刚刚开始。

三

“阿里商业操作系统是输出一种能力”

记者：最近你一直在提阿里商业操作系统的概念。可不可以详细讲一讲？

张勇：过去的2018年，阿里其实已经在做很多组织准备、业务准备和人才准备。今天阿里说数字经济的商业操作系统，本质上是把我们过去19年做的东西呈现出来。业务的发展是这样，一块一块找到具体的机会和痛点，慢慢做出来。

今天面向未来，你发觉所有客户都在走向整体的数字化经营，不仅在网上销售，同时通过互联网来营销，进行用户管理、消费者运营。今天越来越从需求端走向供给侧，我认为供给侧改革，最重要是供给侧数字化革命，把消费需求和供给完全对接起来。

过去生产什么就卖什么，卖得好就很高兴，卖得不好就很悲伤。今天应该根据市场要什么，就去组织设计什么，生产什么，供应链快速反应。从数字化销售、数字化营销、数字化供应链、数字化产品设计和生产，乃至物流，到最源头的原材料准备，整个产业链都在变得全方位的数字化。

在全面的数字化当中，所有企业都需要的面向消费者的市场，有所有企业在经营中都需要的流动资金金融服务和消费者金融服务，包括2B的金融服务和2C的金融服务。我们有所有企业都需要的，让货品流转更高效的物流供应链管理，我们也有所有企业要变成数字化经营所需要的IT基础设施，就是窄义的云。

这样的商业操作系统是一种能力的输出，而不是一个工具的输出。面向所有企业，我们提供的是数字化整体能力。阿里参与到分众到运营后，最简单，分众这样一个电梯楼宇广告或框架广告，原来是展示媒体，今天就变成一个数字媒体。操作系统的核心不是单块的，最终加起来是一种能力的输出，这个能力让软硬件结合得更好，让用户体验变得更好，所以我们把它形象地称为商业操作系统。

记者：它的本质是不是“去互联网化”，真正变成互联网上的水电煤？

张勇：不是去互联网化。未来是将互联网从有形变成无形，更多是令互联网变得“润物细无声”，渗透在各行各业或产业链各个环节的能力。我甚至不太希望用“互联网化”这个词，而是用技术和思想，这跟互联网不太一样。一说到互联网，大家容易想到网站、手机客户端，其实它是数字技术，思想也很重要。

四

阿里和世界的相处之道

记者：今天这个大环境下，阿里巴巴的使命，让天下没有难做的生意，有没有一些新的含义，阿里和世界的相处之道是什么？

张勇：对阿里来讲，这个使命非常宏大又非常具体。让天下没有难做的生意，这个说法历久弥新。不管在哪个阶段，让别人的生意做得更好，这是商业世界永恒的话题。我已经明确提出来，从现在向未来的阶段，在公司内部，使命还是这句话，让天下没有难做的生意，但前面加一个时间状语，就是“在数字经济时代”。

如果加上这个时间状语，你会发觉这个使命非常符合现在客观世界的需求，也为我们带来很好的方向和指引。使命跟着企业一辈子，但是不同阶段，它有新的诠释，如今我们是在数字经济时代，如何让天下没有难做的生意。

记者：现在有一种说法，阿里正进入全面作战的一个时代，电商可能有京东、拼多多。一方面阿里自己探索新零售，一方面腾讯正在加码智慧零售。另外云计算、支付、大文娱、物流等都有对手。2018年上半年，你在采访中也提到跟拼多多、美团、头条、腾讯的关系。现在你的观点会有一些变化吗？

张勇：永远会有新的力量出现，因为大家都希望在数字和商业中间找到机会。而且商业业态和机会无处不在，永远会有新创业者、新模式，在某个领域打开赛道。

对阿里来讲：第一还是要善于学习，我们确实很大，也在某些领域很成功。但商业创新无止境，要不断学习，不断学习你的伙伴，甚至你的对手，看他们怎么做。

第二光学不行，创新来自自身，创新不是来自于学习和模仿对手，更来自于自身去创造新事物、创造新赛道。

第三要把所有创新和学习最后融于平台的成长和平台的厚度。就像爬山一样，一个小公司在某个领域快速突进的阶段，一开始一千米爬得很快，到两千米、三千米就慢下来，到三千米后就很累了。

对阿里来讲，建立平台公司的核心，不是人家造一个山头，我们也造一个山头，而是把这个山头跟大的平台能够连接起来，让它有后劲，让它比较轻松的到一万米甚至更高。前两年我们讲前台的创新和中台的沉淀，就是这样的关系。

可能是我的性格，我觉得做业务的乐趣来自于创造。当然商业也是一种游戏，有时候也是一种战争，但它跟真实的战争最大的区别就是，它是创造价值，而不是毁灭别人。这是创造性最重要的来源，否则不会有乐趣。憎恨或者嫉妒、你死我活都带不来创造性。

五

组织架构调整

记者：你刚才提到前台、中台，我记得你在2015年一次架构调整当中提出，这几年基本上都是阿里在不断架构调整，最近也有一轮新调整。阿里成立了一个阿里云智能事业群，天猫拆成三个，调整没有涉及到淘宝，像进口、IoT、天猫精灵业务，直接向你汇报。能不能讲一讲背后的思考逻辑是什么？

张勇：这几年每年都有一个大调整。基本上按照我的习惯，双11以后，一个大节点过去后不多久，临近年底为明年做准备，最重要的准备就是组织准备。组织调好后，开始做规划，看人，具体谁做合适，生产关系要及时调整。

这次调整也是在前几年基础上，面向未来去打基础。云变成云智能，最核心是要把阿里中台的技术能力，跟云这个未来社会的商业基础设施更好结合。云如果要成为全社会商业基础设施的中台，首先要把阿里中台能力全部赋予云，同时云不能只是卖虚拟服务器、卖硬件或卖资源，更重要它是有智慧的。云智能是一种能力，计算力是一种能力，把这些能力跟我们的基础设施结合在一起，提供给我们客户。

现在上云好像被普遍认可。我会不断问一个问题，一个企业把本地部署的机群搬到云上，仅仅是因为可以省几个管理人员，可以少买几台服务器吗？当然这也是优势，可以带来便利。我们在不同行业，要形成云上面叠加的服务，智能化是所有行业普遍需要的一种计算能力。这是在云上面的非常重要的变化。

天猫的这些变化，最重要是源自市场的变化。新零售提出两年后，基于品牌商的视角，基于零售商的视角，基于进出口的视角，整个商业模式都变得不太一样。所有组织的变化，无非就是纵和横、分和合两个序列关系，组织设计和变换，就是纵横怎么划，什么分什么合。你要跑得快，就要分，你就纵向。你要沉淀经验、沉淀知识积累，你就合，你就变成横向。

这次组织调整，一些新业务直接对我汇报，就是让这些未来的业务能更快跑起来。第二是让新一代领军人物更好地冒出来，而不是一层一层压在下面，也就是我们说的把第三排的人往第二排提，把师级单位变成军级单位。

至于淘宝，淘宝是我们的基座。淘宝前两年升级得很厉害，可能我的风格就是永远不会所有团队都动。如果站在三年、五年的视角，就会发现所有团队都动过了，每一年轮流进行这样的调整。我从来没有一年所有团队都动的，不会的。一定是今年到这个阶段，解决什么问题，为未来做什么。

淘宝是消费者业务创新的源泉和大头，也代表最广泛的用户认知。它做好支持创新的工作，本身也能产生很多新业务，这是我们对淘宝的定位。

记者：天猫双11，还有ALL IN无线战略，让阿里在过去的发展迈过很多关键节点，最近看你在内部分享说，每年会思考还需要哪些方面的人，哪些赛道是空的。可否分享一下，还有哪些赛道可能会引爆阿里下一个重要节点？

张勇：我们需要更多拥有多样性特质的同事，对人才的需求是无止境的，你永远发现锅盖比锅要少。核心是我们要找的同事，一方面他有非常好的行业经验，但是行业经验有的时候是双刃剑，最重要还是愿意学习。他愿不愿意接受新事物，接受不一样的思考方式，包容性、学习能力非常重要，也愿意放空自己，不论在哪个行业已经很牛了，可能来了以后，愿意放下自己，重新学习。

其实你已经有的东西是你的本能，你需要增加不同纬度的知识和经验，跟你的本能自然融会贯通，而不是刻意守着我有什么经验，如果这样，反而是有问题的。对于我来讲，就是怎么样找到这些有学习能力、谦卑、有好奇心的同事。他其实在某个行业已经很成功了，但是他愿意放下自己，这就是我的基本工作。每年找一些这样新的同事，通过三年、五年，能够成为阿里未来业务的核心，这一定是我持续的工作。未来再大，机会再多，最后都是靠人做出来的。

最终你会发觉，有些创新业务成功了，从一个想法变成一个真正的业务，甚至有些业务想法，三年以后还只是想法，之间最大的区别是人不一样。

新赛道也是一样。新赛道跟人有关系，光自己想新赛道没有用，有些东西是因为有了这个人，想到了这个赛道，有些是因为有了这个赛道，去找这样的人，这是相辅相成的。

六

“创造者要善于将0变为1”

记者：现在提到企业文化，很多人说阿里文化就是加班，你怎么看，你觉得阿里组织文化是怎样的？

张勇：阿里的核心价值观和特质，就是客户第一、拥抱变化。这些是我们最核心的文化，你要主动拥抱变化，要敬畏客户。当然“客户第一”最难的一点，就是在消费者这样的用户和企业客户之间怎么平衡。你在不同的客户之间，他们是商业合作伙伴，也是产业链各自的关系，他们之间也有商业利益，你怎么平衡，做出取舍，这是“客户第一”最难的。

反过来加班是另外一个问题，前两天在内部的“百年湖畔”，就是总监以上的管理者培训中，有一个人问我，说逍遥子你给自己的工作和生活平衡打几分，能平衡吗？我回答我的分数是3.5-，肯定不能平衡，我认为还没到不及格，但已经很糟糕了。第二工作生活不可能平衡，我认为这个世界是公平的，你有双倍的付出，就有双倍的收获。

我们很多同事、团队，其实一个阿里人背后是一个家庭在支持他们的工作。我们的工作量确实非常大，很多人是从异地到杭州，甚至全球异地。这样的情况下，每个人做好自己的决定。所以我们叫“快乐工作、认真生活”，不是“认真工作、快乐生活”，我们希望能够平衡一点，但你知道这很难做到，你努力做到最好，但这就是你的选择。每个人都可以做自己的选择。

记者：之前一次内部的演讲，你提到最珍惜员工给你的内网标签是“创造者”，你也经常提到“创造者”这个概念。对于拥有八万员工的阿里，怎么激发大家创造创新的精神？

张勇：第一，要求八万人的团队创造，要从自己做起。如果这个团队的一号位，从上往下，最上面的人不能创造，不要光要求你的团队创造。

当然每个人的知识结构不一样，你擅长一个领域，团队有一些互补性，这时候你作为领导者，要善于观察，嗅觉要好，你要找到那些闪光的东西，哪怕他只有0到0.1。作为一个体系，要善于把1的东西变成10到100，到1000。创造者本身要把0变成1。这是必须的，两者要结合起来。你必须从自己做起，而不只是说大家创新吧，每年给大家评个奖。

我对自己的要求是，每年有什么业务、什么想法是因我而起的。我要求创造出这个东西，或者说我组了一个局来创造这个东西。只有这样，工作才有乐趣，不然无论CEO也好还是主席也好，只是一个行政管理者。

记者：你刚才提到团队，你觉得什么样的团队是优秀的团队？

张勇：第一，团队必须要有它的特色，不能中庸，看上去什么都行，但是没有特点。你只要有特点，就可以用别的团队和别的人去补充它。人不怕有缺点，但就怕没特点。

第二，团队需要学习能力。学习也是一种能力。今天互联网、数字经济处于最前沿，再怎么讲，最后没有能力也是扯淡。你还是要想到别人想不到的事情，做别人做不到的事情，这还是很重要。

第三心要开阔，最终团队还是要成就别人。就像我们说的，让天下没有难做的生意是成就客户，让客户变得更好，而不只是成就自己，来证明自己我有多牛。

记者：对于内部团队，要找要有好奇心、有创造力的人。对外部的一些创业者，在目前的经济环境下，你有什么样的意见？

张勇：大家说起风了，猪也会飞，现在确实风下来一点，倒是看谁真会飞。创业是一个最高风险，也是最难、最艰巨的经历，最终还是要拼视角，怎么找到客户痛点，客户痛点就意味着市场机会。第二拼能力，你怎么想到别人想不到的东西，创造性地解决问题，解决客户痛点，你就有机会。第三，有的人有很好的视角，也有很好的想法，但是开始的时候很好，搞了一年以后就众叛亲离，团队没法在一起，还是要成就别人，成就别人有客户，也有自己的团队，这是一个系统工程。

创业是高风险，小概率成功的事件，无论经济好，经济不好都是这样。只不过经济不好的时候，大家把问题反映得更彻底一点。好的时候，把规模做上去砸钱，抬高估值，拿到更多的钱，再砸钱，再把规模做上去，变成定式。最终还是要耐得住寂寞，创造出一些核心价值。

记者：去年大文娱板块出现一些调整，接下来会怎么走？对于它的盈利，有没有时间表？

张勇：阿里进入大文娱，不是希望做另外一个盈利的业务，而是对于六亿、七亿的用户来讲，在物质生活越来越丰富以后，精神产品很重要，这是我们进入大文娱的初衷。

第二，阿里进入这个产业以后，是个新来者，也有一个艰巨的学习过程。我们仍然在这个过程当中，也会呛一些水，碰到一些问题。最关键还是坚信它是未来消费大生态必须的组成部分，这是我们的战略选择，而跟这个单独业务赚多少钱并没有什么关系。

阿里经常说作为一个生态系统，我们怎么样要有整体构架，学会羊毛出在猪身上的能力，最后只要能产毛就行。

记者：你提到实现整个系统的数字化，包括生产链路各环节的数字化，真正实现这一目的，是个历史性的成就。阿里去做这个事情，底气来自哪里？

张勇：我觉得是市场、客户的需要。阿里不做这个事情，客户也需要往这个趋势去走。我们能够服务，让他们更高效地走向这一步。就像手机操作系统，好的操作系统会产生好的手机，而且每个做手机的人都会用，但不代表每一个做出来的手机都是好手机。这就是操作系统，它提供一个能力和标准，使得软件和硬件更好地结合起来，但最终要面对客户、面对市场，找到机会。

阿里提商业操作系统，更多从客户和市场出发。就像今天的支付、今天的物流、今天阿里商业市场，我们已经扮演了在数字经济时代的基础设施公司的角色。就像原来传统的能源公司，基础设施公司一样，比如自来水公司、电力公司。今天对所有客户来讲，我们希望阿里扮演这样一个角色，客户只要进入我们的商业操作系统，就能够找到市场、找到消费者，实现整个的数字化运营，这个过程不仅能够数字化运营消费者，也能数字化运营供给和生产，这是我们的理想。

记者：在这个过程中，你会担心或者考虑一些监管方面的问题吗？现在的垄断可能不仅仅单纯是市场的垄断，包括技术垄断。

张勇：历史车轮滚滚向前，今天在新的数字经济时代，为什么会出现平台公司？对于平台公司应该怎么样监管，在全世界都是崭新的课题。这个世界上事实上已经出现若干平台，Facebook、谷歌、亚马逊、苹果、阿里、腾讯，一定有它的必然性。就像当年马车流行的时候，出现了汽车，所有人担心马车夫要失业了，或者汽车会不会撞死人。还是要从人类社会发展的角度来看待，如今已经出现了大量平台级别的公司。

数字技术不光是技术，还有思想，数字技术有开放性、包容性、多样性。我经常在内部提一个观点——在阿里内部谁也没有讲过，这个业务或这种类型的服务只能一个团队做。

第一，从传统思想来讲，顶层架构设计得很清楚，你做这个，他做那个。当然以前我们讲互联网野蛮生长，我也不允许野蛮生长，但必须要有包容性、多样性，因为永远没有办法证明唯一做的这个团队是最好的，而且你觉得你做得很好了，为什么不能做得更好一点？这是我的问题，没有比较就没有差距。

第二，团队的沟通方式。互联网公司沟通方式是网状的而不是树状的。传统所有的沟通方式、业务进展、业务运作，都是树状结构，我们免不了有树状结构的烙印，我是CEO，我下面有总裁，总裁下面有副总裁，行政职务可以树状，但是沟通和决策方式应该是网状的。

今天在阿里，我一天跟一两百人在钉钉上聊天，随时随地任何不同组织的人，可以拉一个群进行电话会议，书面、口头各种讨论问题，它是网状的沟通方式，这个很重要。

记者：新零售提出两年多，你最满意的地方是什么，最不满意的地方是什么？

张勇：最满意的地方就是变成社会共识，今天不管社会上讲不讲新零售，无论在中国还是美国，大家做的都是新零售。新零售是所有产业都要数字化的一个具体表象。不光是零售，互联网金融就是新金融，互联网金融不是P2P，互联网金融是整个金融产业的数字化，或者用数字化的方式产生新的金融产业赛道。零售也是这样，利用数字化的技术、思想重构的商业元素，来产生新的零售业态和服务用户的业务产品。最满意的是这个。

第二，当然在这中间，阿里也是全线拓展，取得很多进展，这是满意的。不满意的是变化还需要更快。最容易变化的是技术，最难变化的是思想。最难变化的是利益的重新分配。本质上它不是技术问题，是思想的问题，是利益问题。

记者：你希望内部各个BU间发生什么化学反应？现有BU当中，哪些BU之间的化学反应让你满意的？

张勇：过去几年，我们在技术中台的建设上，中台和前台的关系上，取得非常大的进展，也成为业界学习的对象，所有人都在看阿里的中台战略是什么。我们三四年以前就提出了中台战略，进行统一的基础设施建设，计算平台的建设，资源调度平台的建设，把一些应用级别的多业务种类都要用到的技术进行了抽象和平台建设，比如说自然语言处理。因为要服务海外消费者，翻译就变得很重要，靠人翻译肯定不行，要机器翻译，多个业务都要用到。十年以前每个业务搞个小团队，现在我们建立达摩院，有专门的自然语言处理团队，用全世界最好的团队进行平台建设，服务各个业务方，这上面我们走在一个正确的道路上，而且已经看到了这样的优势。（来源：第一财经 文/王海 刘佳）

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