作为To B业务的重要出口之一，腾讯云如今已经是承载着腾讯“下一个增长点”重任的业务，被赋予极高的期望。但腾讯对云业务的发展理解不够到位，其能否在云业务的竞争中顺利卡位，这还是一个待解的问题。

　　PCG部门整合社交和流量平台，但微信与QQ、微信与微视之间依旧横跨一个事业群。腾讯孵化下一代社交产品的重任放在了哪个部门，依旧不清晰，而新的划分似乎意味着腾讯的赛马机制已失效。

　　加上多篇批评腾讯的檄文、腾讯阴云多日的股价，以及阿里、小米、华为先后主动宣布新的人事任命和组织架构调整，这些因素交织起来看显得腾讯的变革多少有点被动。

　　酝酿了很久，腾讯组织架构调整终于尘埃落定。

　　昨晚密集的传闻之后，腾讯连夜于今日（9月30日）公布了最新的组织架构调整结果：一是保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）；二是新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。

腾讯新组织架构调整，七大事业群变为六大事业群

　　依照这次的调整，保留的四大事业群继续发挥垂直优势，而新增的两大事业群则要突出聚焦效应，也是这次调整最大的变动之处。纵然看似简单的，将七大事业群拆分归拢为六大事业群，但这背后可能是包括掌舵人马化腾在内的高管层的多次彻夜讨论，以及难以撼动和调和的利益分割。

　　腾讯组织架构的问题已经是自媒体和传统媒体多次讨论的焦点，然后这次看似“被动”的调整能解决它数据不统一、业务散落以及缺少2B基因的问题吗？

　　腾讯要建统一的技术中台，但面临的阻力不小

　　像阿里一样，腾讯也要有数据中台了，这是这次调整的最大亮点之一。

　　腾讯方面介绍，公司将成立技术委员会，通过内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施，预期未来可将内部开源成果开放给产业。同时，腾讯将继续加大对AI实验室、机器人实验室和量子实验室的投入。

　　自1998年成立以来，腾讯在2005年和2012年分别进行了两次组织架构调整。上一次的组织架构调整，腾讯将原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制（Business Groups，BGs），这样的架构帮助腾讯顺利从PC时代过渡到了移动互联网时代。

　　这样的生产模式，“好处是，让鹅厂的组织能力，能以部门/产品组为单位，一个产品部门就能自主立项，快速试验，当遇到大的技术难题时，再从公司层面抽调有经验的同事增援，这种组织方法有其边界简明和利于快速尝试的优点。”腾讯创始人Tony（张志东）在9月腾讯学院的内部分享中如是说。

　　得意于这样的组织架构，让腾讯通过赛马机制创造了微信、《王者荣耀》等产品。但是整个商业和技术环境大变幻，ABC（ AI + BigData + Cloud）技术的日渐成熟，以及互联网下半场从消费互联网到产业互联网的变更，使得腾讯的组织架构已经有点不适配，甚至于说是落后。

　　从《腾讯没有梦想》到《张志东归位鹅厂如何》再到《腾讯技术建设落后？已落伍一个时代！》等文章中，都详细剖析了腾讯组织架构以及技术落后的原因所在。作为腾讯老兵、腾讯曾经的CTO，Tony曾多次公开表示腾讯的组织架构落后了。

　　“在 ABC 时代，因为数据中台建设的缺课蛮多，除了在技术上会造成许多重复发明轮子的现象，在大数据的应用上，带来很重的数据墙和组织墙的问题。”由此带来的问题，知乎作者的文章中也有提及，“技术上，数据驱动、基于 A/B 测试的快速迭代灰度发布、基于数据的技术运营等等，取代了靠产品经理拍脑瓜设计，靠疯狂发布新版本，数据全靠蒙的上一代做法。”微视不敌抖音、天天快报、腾讯新闻打不过今日头条、微信公众号迟疑又纠结的改版似乎都是佐证。

　　在运用大数据、人工智能方面，字节跳动已经走在前列。而在建设数据中台方面，不得不提的则是阿里。早在2015年，阿里就曾全面启动了聚集集团各业务线数据的中台战略，构建“大中台、小前台”的组织机制和业务机制：建立多维度、高密度、快处理的超级“数据池”，这些数据经过梳理、分析，更精准地描绘用户画像，包括人口属性、地域分布、媒体接触、兴趣爱好、生活形态等多个方面，从而为前台制定策略、优化创新提供强力支持。无疑这样的中台，对电商交易、物流运输、金融科技以及云业务都大有裨益。

　　腾讯提出要建立数据中台，但没有公布具体的负责人以及如何将这些业务统筹起来。相比而言，在阿里中台的建设中，一直有张建锋在其中发挥作用。

　　2015年12月，任阿里中国零售平台负责人的张建锋担任中台事业群总裁。 2016年4月1日，他又任职阿里集团首席技术官（CTO）、中台事业群总裁、集团技术战略执行小组组长。去年又兼任达摩院院长，负责量子实验室、量子芯片和半导体建设。2004年就加入阿里的张建峰，不仅熟悉阿里所有的业务，而且也在将既有的能量输送给新业务。

　　腾讯没有CTO已经长达四年，Tony也公开表示自己不会重返。他很遗憾当初没有帮助公司建设数据中台，而想要建设这确实是一个难题。“需要很大的魄力和智慧，找到适合的演进节奏和建设次序，估计也必然会遇到不少的阵痛，如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等。”腾讯还没有公布更详细的人事和业务细分，大抵是受到了这样的阻力。

　　不过Tony认为，阵痛和不完美纵然有，但突破的关键还在于：一方面取决于高层管理团队的自上而下的决心和意志；另一方面，就是公司的各产品和技术团队的文化和胸怀。

　　To B是公司发展的重点，腾讯云能成为下一个增长点吗？

　　数据不统一的问题可以交给中台解决，但面对云服务这样一块大业务，理应像亚马逊、阿里一样成立一个单独的部门来应对。

　　这次应运而生的云与智慧产业事业群（CSIG），将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案，推动产业的数字化升级。腾讯高级执行副总裁汤道生担任该事业群总裁，向公司总裁刘炽平汇报。

　　一位腾讯云的员工告诉36氪，腾讯云以前的规模不大，就是SNG旗下的一条业务线，但今年扩展很迅猛，已经有几千名员工。另一位知情人士告诉36氪，近期腾讯云开始在全国各地招销售，每个地方招2-10人不等。

　　作为To B业务的重要出口之一，腾讯云如今已经是承载着腾讯“下一个增长点”重任的业务，被赋予极高的期望。但腾讯对云业务的发展理解不够到位，其能否在云业务的竞争中顺利卡位，这还是一个待解的问题。

　　2009年，阿里云公司成立，在马云力挺下前行。2010年，中国IT领袖峰会上，BAT三大掌门人评价云计算发展，李彦宏说它是“新瓶装旧酒，没有新东西”，马化腾觉得谈它“现在还太早”，只有马云强调：“最怕老酒装新瓶，看不清他在玩什么，突然爆发出来最可怕。”直到2017年贵阳数博会，马化腾才表示，“用云量”将会成为数字经济时代的一个重要的经济指标。

　　但阿里云已经占据了中国公有云的大部分市场，同时在全球市场也有了一定位置。IDC发布的2018上半年报告显示，阿里云以45.5%的份额排第一，腾讯云以10.3%的份额居第二。而在全球市场上，阿里位列亚马逊、微软和谷歌三大巨头之后。

　　从云业务带来的营收来看，2018Q2，腾讯“其他业务”（支付及云服务）收入同比增长81%至174.96亿元（25.47亿美元），首次超过了社交网络，排在收入占比的第二位；同期，阿里云计算收入同比增长99%至29.75亿元（4.47亿美元），预计年内营收破百亿。本季度亚马逊AWS营收超过61亿美元，同比增长49%，26.9%的营业利润率也创下了历史新高。

　　需要指出的是，腾讯支付业务和云服务收入没有分开算，而其支付业务和阿里支付宝的市场份额已经非常接近。有知情人士曾向36氪透露，微信支付的线下市场份额已经超过了支付宝。以此来看，腾讯云业务在市场份额和收入方面都需要继续加把劲。

　　在此之前，很多分析都认为广告会成为腾讯的下一个增长点。但是从过往几年的数据来看，占总收入的比重一直未突破20%。百度、今日头条在信息流广告上发力，腾讯内部的社交广告并未实现最大效益，智慧零售对广告的作用还未发挥，这些原因致使腾讯的广告收入并未有大的突破。

　　可能是意识到了这一问题，新的广告营销服务线也是此次战略升级的一部分，由原社交与效果广告部与原网络媒体事业群广告线组合而成。一位负责广点通、微信和今日头条广告投放的代理商告诉36氪，这一调整应该是整合所有广告商业化变现的资源，归到一个部门。

　　而能否在整合后与数据中台形成联动，带来更大的广告收入增长，这还需要真实的数字来解答。

　　社交产品划分依旧不清晰，赛马机制可能已经失效

　　新成立一个事业群发展2B业务，所带来的阻力应该小于在既有事业群上不断整合，尤其这些业务涉及到腾讯的半条命，譬如社交和内容。

　　看到新的组织架构后，很多人疑惑SNG、MIG和OMG哪里去了。细看，新成立的平台与内容事业群（PCG，即Platform and Content Group），将原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）、原网络媒体事业群（OMG）收入其中。腾讯COO任宇昕兼任该事业群总裁，同时继续兼任互动娱乐事业群总裁，向公司总裁刘炽平汇报。

　　这样调整的逻辑是，与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块，进行有机地拆分和重组。而这个拥有社交和内容融合发展，以技术为驱动的新事业群，将成为腾讯在“社交+内容”融合创新的试验场和新引擎。

　　值得思考的是，腾讯称PCG部门是将有高度融合和关联的部门放在了一起。既然前SNG旗下的QQ和QQ空间都来充当社交平台和流量平台，为何微信依旧是一个单独的事业群，它们的属性不应该是更近吗？这是不是腾讯事业群业务整合不彻底的一个注脚？

　　在《腾讯没有梦想》那篇文章里，作者指出腾讯的投行化，使其产品创新能力日渐退化。在“头腾大战”交锋之际，我们看到腾讯在短视频上的无力，连续发布五款短视频，无一爆款。为了应对已有5亿用户的抖音，微信给微视开放了朋友圈的资源，促使其进入拥有千万用户的短视频。

　　但是从新的架构来看，短视频是与新闻、文学、音乐、动漫、体育等并行的内容形式之一。微信与微视之间依旧横跨一个事业群，这不由为其探索社交的可能性以及未来的可能性担忧。所以，在微信、QQ之后，腾讯孵化下一代社交产品的重任放在了哪个部门，依旧不清晰，当然，也解答不了产品创新能力的问题。

　　在这个新部门里，我们还看到很多两个业务相似的产品，比如天天快报和腾讯新闻，腾讯影业和企鹅影视，甚至包括微视和有视频。有的可以说是业务互补，有的其实就是内部赛马。尤其是微视和有视频，最近也引发了掀起新一轮内部赛马的争论。但从这样的调整来看，如今的腾讯可能更多的考虑业务协同，不是非此即彼的厮杀，这也与马化腾所提的大内容相呼应。而今日头条可以靠母体流量不断孵化新产品，且三款短视频可以协同发展，也许就是例证。

　　这样做，是否意味着腾讯就此放弃了赛马机制？

　　这一次腾讯明确提出了要探索“社交+内容”方向，这可能是下一次字节跳动与腾讯正面刚的时候。其实早在2017年的今日头条创作者大会上，创始人张一鸣就提出了从智能分发时代走向智能分发和粉丝分发相结合的“智能社交”时代。

　　今日头条这样做，是因为他们对创作者和粉丝的信息匹配越来越精准，促进他们彼此之间建立连接。同时，通过一次又一次的阅读、分享、评论和收藏，算法积累了越来越多的作者与粉丝的互动数据，进一步潜移默化地影响了整个推荐系统的运行，实现更精准的推荐。

　　这一部分可能还需要PCG部门有更多的积累。

　　大的组织架构调整总会涉及到人员变动，腾讯方面已经向多家媒体表示“不会涉及裁员”。因为整合了多条业务线，PCG人员规模将超过11000人，成为人员规模最大的事业群，也可能是人员变动最大的部门。

　　一位前OMG的员工曾告诉36氪，内容原创部门正在进行小调整，大约有三四十人被转岗去做运营。到底谁去做运营谁继续做原创，对方表示，“结果还没有出来，大概在国庆前后”。

　　第三次组织架构调整，是主动为之还是被动应对？

　　今年11月11日，腾讯即将迎来20周年生日。这次的组织进化和优化，对20岁的腾讯来说是好事，但值得反思的是，这是主动为之还是被动应对？

　　那种悬在头上的危机感，腾讯是有的。今年8月，马化腾在接受人民日报采访时就坦言：中国的互联网行业升级迭代加速，腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧。“我们每天都如履薄冰，始终担心某个疏漏随时会给我们致命一击，始终担心用户会抛弃我们。”

　　但是这种危机感可能有点后知后觉。加上多篇批评腾讯的檄文、腾讯阴云多日的股价，以及阿里、小米、华为先后主动宣布新的人事任命和组织架构调整，这些因素交织起来看显得腾讯的变革多少有点被动。

　　腾讯游戏收入占总收入的比重下降，被认为是业务多元化的好事情，但一旦游戏收入下降，那就成为了公司的噩梦。从2017Q4开始，腾讯的游戏收入首次出现环比下滑9%。大股东Naspers 、总裁刘炽平先后抛售。这只是一个导火索，但接下来问题彻底爆发。到今年Q2，腾讯手游同比增长19%及环比下降19%至176亿元，PC端游戏收入同比下降5%及环比下降8%至129亿元。加上后续的版号审批限制、游戏总量控制等因素，导致腾讯的股价一蹶不振。迫不得已，腾讯已经15日回购股票。

　　这种时候，腾讯需要新的气象、新的增长点来说服用户以及市场。

腾讯股价从1月最高的476.6港元一路下滑到如今的323.2港元，跌幅高达32%

　　虽然腾讯已经意识到了组织架构问题，但与3Q大战后腾讯做出开放的姿态一样，这一次腾讯战略的调整也是在外界多次“问诊”下做出的。相比其他家，总有一种态度暧昧的感觉。

　　今年9月10日，阿里集团董事局主席马云宣布了“深思熟虑、认真准备了10年的计划”。他表示，2019年9月10日，他将不再担任集团董事局主席，届时由现任集团CEO张勇接任。 他在信中还表示，“我从今日起会全面配合张勇，为我们的组织过渡做好准备。一年之后，我将继续担任阿里巴巴集团董事会成员，直至2020年阿里巴巴年度股东大会。”

　　有人解读这是以退为进，但所有人都不可否认“任何人都不能永远当CEO和董事长”，而制度、文化可以。在更早的2013年，马云就辞去了阿里集团首席执行官职务。次年阿里美国上市，在招股书中就披露了阿里的合伙人制度，而该制度意在“确保公司的文化传承”。

　　对于这次的架构调整，马化腾还强调，这是一次“主动革新”，而且是“腾讯迈向下一个20年的新起点”。刘炽平也表示，公司“需要时刻保持清醒，充满危机意识和前瞻性”、以“计分表重新清零”的心态，才能引领腾讯进入下个时代。

　　张勇之后，会不会是中国互联网公司职业经理人的开端，这不好说。而且每一个创始人也不一定非要像马云那样花10年去思考接班人的问题。但可以肯定的是，随着BAT的日渐成熟，如何像苹果、微软那样找到合适的掌舵人，让公司不断的进化和优秀下去，这才是应该思考的真问题。

　　互联网的下半场，正在经历消费互联网到产业互联网的变革，即将20岁的腾讯做好准备了吗？