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近日，海康威视举行投资者问答会议。

海康认为，所谓平台型公司的存在需要有合适的土壤，在较为扁平、链条较短的商业环境中，平台型公司比较容易生长出来，但不是所有的行业都有培育平台型公司的机会。to B，to G业务的市场中，厂商很难成为平台级的公司，最终的主导方仍然是用户。

在海康所处的行业里，产品种类丰富，单产品对应的销售量普遍不大，所以用到的各类元器件物料供应商分散，种类繁多。

在两年前，为了应对实体清单，海康迅速提高了多种物料的备货，并有针对性的对有风险的物料做替代。高库存的政策保持到了今天，也比较幸运的应对了今天原材料整体紧张的局面。

软件和算法在硬件平台上切换的成本下降到可以商用了，海康开放算法，在硬件上支持适配算法和应用的替换，但与此同时，硬件物料层级的场景化定制需求并没有减少，反而还会不断增加，所以最终定义产品的是场景。

对于传统业务和数字化转型具体需求，难以区分，海康也不纠结于用数据来统计这些产品的不同贡献。

在To G、To B的领域里，场景的丰富程度很高，单纯的提供哪一层的能力都不能简单的覆盖整个市场，所以海康PaaS、DaaS、SaaS（平台、数据、软件应用）都要做，今天要做，未来更要做。

以下是调研全文重要内容，雷锋网作了不改变原意的整理与编辑：

Q：智能化为行业带来很多新的机会，资本市场会期待公司成长为平台型公司，公司自身觉得这样的机会大吗？

A：所谓平台型公司的存在需要有合适的土壤，在较为扁平、链条较短的商业环境中，平台型公司比较容易生长出来，但不是所有的行业都有培育平台型公司的机会。

电子商务、生活服务领域的产品形式相对标准，市场规模够大，上游和下游都不强势，平台型公司有壮大的土壤，但平台经济带来的规模效应在一定程度上也是和垄断相关的，社会参与到博弈中之后也会限制平台的规模，最终也不能无限扩张。

不过这样的商业模式在产品服务形式比较复杂的运营商市场就不适用，即使运营商市场走到今天，华为、中兴、爱立信、诺基亚这些公司也不敢说自己是平台型公司，中国移动、中国联通、中国电信有很大的话语权。to B，to G业务的市场中，厂商很难成为平台级的公司，最终的主导方仍然是用户。

在SMBG中，从产业整合的角度看，有可能衍生出小平台来发挥主导作用，但因为产业链上涉及到设计、施工、验收等非标准环节，所以它并不是普通认知里的交易型、流通型或者社交型的互联网平台，是个用互联网技术帮助产业链提升效率、加快周转的产业互联网的平台。

在to B、to G的业务领域中，既然没有看到垄断的可能，也没有什么超级技术能无差别的降低边际成本，也不能靠某行业某地区的客户关系保持不间断的高增长，所以最终还是要回到技术的迭代、能力的丰富上来。

海康要做的是在软件、硬件、算法、数据的开发和应用上，尽力找到可以复制并重复使用的原型，实现技术的积累沉淀，作为优化组织效率的抓手。

Q：目前整个工业领域都面临原材料涨价的问题，公司和供应链上的伙伴怎样协调，对于原材料的涨价和对下游的传导能力，公司是否有考虑？

A：在海康所处的行业里，产品种类丰富，单产品对应的销售量普遍不大，所以用到的各类元器件物料供应商分散，种类繁多。供应链的管理对于公司来说一直是非常重要的环节，供应链的安全、供应链的质量保证、供应链的交付能力是公司一直以来关注的。海康对待供应商的态度也一直是公允的，将供应商视为可以长期合作的伙伴，和伙伴们一起成长，从这些年的情况来看，也带动了一批供应商有了不错的成长。