大家好，我是一洋电商刘永刚,今天给大家讲这样一个话题，你的电商团队为合教不会留不住！我们看过这么多的店铺，去过这么多的企业，我们发现很多电商企业到一定程度后遇到了一个非常大的瓶颈，就是人的瓶颈。总感觉自己的团队不好使，这个不好使主要体现在两点：第一是教不会，第二是留不住。为什么会出现这样的情况呢 原因是作为企业老板来讲，没有把企业架构整明白，把人放错了位置！因为电商的团队跟传统企业团队是不一样的，我们在做电商团队架构的时候，实际要考虑很多传统企业没有考虑的问题。所以今天跟大家聊一下这个话题。

今天主要聊三个话题：

第一：电商团队为什么很尴尬？

什么叫很尴尬？我们见过一张很有意思的图（运营眼中的美工，美工跟中的运营等等）为什么会出现这样尴尬的情况呢？这里面有一些很有意思的原因，我们一会具体聊下。

第二：什么电商团队是高效率的团队，应该是怎样架构才可以。

第三：不同的岗位应该尽什么样的责任。

很多同学见到今天的话题，可能会认为这个是不是对于中大卖家才会用到的一些内容，我们中小卖家或是小微卖家用是不是不到这样的内容，其实不是这样的，今天的话题不管你是小卖家、大卖家、中卖家，甚至你是运营都有着重大意义，如果说你是店主，不管你是小店主还是大店主有三句话是一定要深刻领悟；

1、事情是人做的，人不行，再好的想法都是白费，现在不可能是自己在做店铺，哪怕在带一个人，你们两个人的团队，你的助手不行，你再好的想法都是白费，你想了很多东西，学了很多知识，就是执行不下去，这是一个最尴尬的问题

2、一个人能力在强也不能事事亲为，没人分担无法发展;现在很多学员团队两个人三个人就会发现有些事情只有自己能做，剩下的人好像都是打酱油的，没有人跟你分担。

3、所有店铺的发展瓶颈就卡在团队，你的人整不明白，根本就无法突破。

前两天帮学员出了客户处理的方案，其实我们已经把整个方案出的特别详细，过了一星期，我问他开始执行了没有？给出的答案是否定的，那么为什么没有执行呢？不是因为这个方案不适合他，而是因为真的找不到人去做，他说目前手里有三个人，每个人都有每个人的事，实在抽不出人来做这个事。我们非常清楚知道自己的店铺的问题在哪，我们也知道我们应该往哪个方向走，现在最大的问题就是没有人做。所以对于我们今天的这个话题，如果你是店主的话，它的意义是非常重大的；如果你是运营的话，在给别人打工，今天这个话题对你还说也非常的有意义，为什么呢？因为你的老板不懂你的同事也不懂。你作为运营来说你必须得懂。因为责任没有分工明确。老板认为一个运营应该做推广，引流量。应该维护客户等等。他认为运营应该什么都干，实际上运营不是这么定位的，合理的运营责任分工不是这样的。所以说你做为运营来说你必须要懂什么叫做合理的责任分工。没有一个合理的绩效，做着做着你就要走人了;因为自己干着没劲，给你再高的工资，你也觉得少，所以说架构、责任分工、绩效你必须要知道，你的老板不懂你可以告诉他，所以今天这个话题不管你是店主或是运营的话，你都必须要了解。而且你就算是一个人在做淘宝，你也必须要懂。因为你迟早要加第二个人，要加第三个人，怎么样去分，这些活要怎样分，你都是需要懂得的。

先来看第一个话题：电商团队为合如此尴尬，我们先看一下尴尬在哪：1.招不到2.教不会3.管不了4.留不住。这是四个阶段.

首先说招不到，我们所有的店主都应该深有体会，你招不到人呐！你招不到会干活的人，为什么招不到原因也很简单，因为现在整个社会上没有输出电商人才的渠道，我们虽然说大学生毕业之后什么也干不了，但毕竟来说其它的传统行业在大学里都设有相关专业的，最起码是懂一点的，懂一点这后，到了社会岗位上以后磨练，进行社会实践上手比较快，但是现在大学里面电子商务专业形同虚设，从电子商务毕业的大学生，s甚至连客服都不会挂。这是我们招过人的企业都知道的事。所以说没有一个渠道能提供专业人才的输出。而社会上的人呢？现在电商发展才几年的时间，发展太快，社会的人才储备根本就不俱备，所以招不到人。这个很容易理解。

第二你好不容易招几个人过来，你教不了他，为什么教不了呢？因为电商是商、是生意，是需要生意经验的，而经验这东西是没法教的。你就跟他说明白怎么去弄一个产品，他就是不会举一反三教不会。

第三管不了，好不容易把他教得有点想法了，你管不了他，在电商团队里面工作，运营也好、推广也好心比天高，牛的很！所以老板你根本管不了，你好不容易快要管得了的时候，你又留不住他。因为你的隔壁可以出双备工资把他挖走，或者做着做着就辞职自己做了！这就是尴尬的地方，为什么会出现这种尴尬的情况呢？其实根源很简单。根源就是第一：电商产业结构特殊性，第二：传统管理模式难适应，第三电商老板群体个性化。这三句话大家看起来可能会比较绕口，但实际上来说就是我们电商整个行业根源的问题。你了解了根源问题你才会知道怎么去对症下药，怎么解决。电商产业结构特殊性,电商产业结构怎么叫特殊性呢？因为电商产业它不是固定上下班这个点，它是一个需要动脑子的活，不是一个体力活。所以说它有它的特殊性。比如你招个人，他在电脑面前坐12个小时，你知道他在干吗？他在看手机看了12个小时，你知道他在玩还是在看手机端的客户搜索。还是在看手机端的数据，你根本没法监控。也就是说你给他设定好了上班下班各种公司制度没有用，因为人的脑子里在想什么你根本不知道。一个美工设计师在电脑面前做了一天一张图没出，你是说他工作懈怠还是说他没有灵感和思路，所以就没办法评定，这就是它结构的特殊性。再加上人才没有办法培养。现在没有一个合理系统的机构或平台输出合格的电商人才，当然我们作为培训机构，一直在尝试做这样的事情，包括我们今年在5月份在线下搞的这次交流会主题也是电商运营人才的打造和对接，但是这个行业太快了，快到整个社会都没有做好准备。第二个传统管理模式难适应，打卡上下班、传统绩效等等其实不太好适应。电商做的是脑力劳动不是体力劳动。第三电商老板群体很个性，这个群体一般都是草根创业而且都是单打独斗起来的，那么草根创业和单打独斗起来的这种创业家,他们脑子里没有特别系统的管理概念，所以就会出现这种尴尬的情况。面对这种尴尬的情况怎么解决呢？我们也不用把这个事情说得这么复杂，怎么解决我们尝试过很多方式.比如说我的团队有5个人，每个人跟一个产品，一般采用的是这种模式。但这种模式其实就会出现招不到合适的人你也教不会，管不了，你也留不住他，就会出现这种问题。

我们尝试了另外一种方式分岗而不是分款，给大家看下一个高效率的团队架构应该是怎么样的 那么这个架构是什么样子的呢？我们一起来看下：

分成上面这样几个岗，这个分工我们已经在学员中推进了，也已经有了反馈：分岗后结果是直通车不亏损了，原来跟款的时候直通车是亏损的，这就是一个初步的呈现。所以说大家可以作为参考，这是一个我们测试下来比较高效率的团队架构。这个架构分这个6个岗位，当然了我们所说的是这几个岗位不是人员，我们现在分成6个岗位，如果说你只有2个人你可以2个人分这6个岗位，但是你得心里有数是需要6个岗位，如果你现在有12个人，你可以1个岗分2个人，这个是根据人数来定的，并不是说需要6个人，这点大家要明确。

需要什么岗位呢？

第1个当然是运营；

第2个是文案这个是我加的，一会我们在说具体哪个部门是负责什么的，

第3个客服当然是售前和售后了，

推广我们一般会设定：搜索、直通车、活动，

下面一个是美工，

第6个是数据这也是我加的。我们稍后会给大家解释架构。那么有了这6个岗位之后呢，运营作为协调者其它岗位都是配合的。说一个最简单的逻辑比如说活动专员需要报一个活动需要两张主图，如果按照平时的状态活动专员会去找美工说我需要两张图你给我做一下，美工心里想：凭什么？然后会告诉活动专员我很忙可能现在做不出来，因为搜索也让我做两张主图，直通车也让我做两张主图。所以说我很忙我做不了。做不了就得拖，活动专员这边就会出现断档的情况而且你也没法说，因为你们不是上下级的关系，又不存在隶属关系，所以很容易出现这种情况。比如说搜索和直通车这边测试了一张主图这张主图上假如设置前50名有各种优惠等等，这张图放上去之后客服就会出问题，售前客服会说：“客户资询说前50名有优惠，我怎么不知道呢？”直通车说：“我没有告诉你不是很正常吗？我凭什么要跟你沟通？”所以说这个时候运营的角色就出来了，我们的基本原则是所有的岗位把我们的诉求直接交给运营然后由运营来统一协调安排。

就比如说按这个架构来讲活动专员需要什么素材找运营然后运营去找美工。搜索和直通车需要什么主图也去找运营然后运营去找美工。由于美工所有的活都是运营来安排的所以运营会根据工作的轻重缓急来进行协调。这就是合理的团队架构，运营的角色是协调者而其它各岗位之间是不互联的这是我们架构非常重要的一个原则。我们看一下每一个岗位是负责什么的，第一运营最主要的工作就是协调工作安排，第二制定全年的目标和计划，接下来需要做的事情是选产品，整个产品端需要怎么选，你的团队人数比较多的话,运营选产品部分可以单列一个商品经理，然后定价格、店铺搞什么样的营销活动，同行在干什么，我的店铺主打什么，我的卖点是什么，投入产出比是什么样的，全店走什么样的策略。这些思路思维性的工作是运营来想的，但是大家发现没有我没有在这里面说运营去做直通车去做搜索去找词，运营不做这些事，这些事是推广做的。好了运营就是这些工作，最难的就是这些工作，因为这些工作是思路。

第二文案，文案很简单为什么我们要设置文案呢？运营说我们要在产品上打卖点，我们想在他的详情页里表现出来，需要文案把运营的思路写成一个可以看得懂的文字。那么为什么要设定文案这个角色，是因为如果没有文案的话一般的工作流程是这样的，运营会把美工叫过来说我们现在需要做自拍杆详情页然后我们主打的卖点是补光和美颜你去做吧！美工听懂运营的话以后按照自己的思路去做整个详情页，运营一看不行，你的图没把我的意思表达明白，美工说这样挺好，就会出现很多分歧，为什么会出现这种情况呢谁对谁错呢？也没有什么对错，我们现在的做法就是把中间设定一个人就是文案，当然如果没有这个人运营自己承担文案这也行，你把文字写出来，一个产品的挖掘和表达不应该交给美工。

美工是把字变成图，美工的长项是视觉和美观，他需要把文字变成高大上的图片，而不是去想文字。有一句话叫做：“不懂运营的美工不是好美工”其实这句话我不是很认可，因为一个美工如果懂运营的话他就不是美工了，你要求不懂运营的美工不是好美工你就招不来美工，所以说我们把中间设定一个不会做图的文案写手，他需要把运营的思路写成文字，然后把这些文字交给美工，美工只需要做图不需要有思路，做图把图片做漂亮就可以了，所以说我们中间需要这样一下角色。如果你现在人数不够的话你的运营和文案可以是一个人，美工拿到的是文档结构图，我们的VIP学员应该都知道根据文档结构图美工可以直接把图做出来，详情页、海报做出来，没有文档结构图就永远出现无休止的争执，运营和美工的矛盾会不断的升级。

客服售前除了接待客户优化话术之外最主要的是整理常见问题、搜集客户疑问，为什么要做这两件事情呢？做完这两件事情他是要回馈给运营的，因为客户常见问题、客户有什么疑问等等这些问题不仅仅是做客服优化他是用来做详情页优化的。比如说客户会经常计较、纠结哪些事情，我就在详情页里重点表达，所以客服要定期做这两件事情回馈给运营，运营在做详情页的调整它，是这样的逻辑。

客服售后除了处理客户纠纷，第二就是搜集客户建议，第三是客户系统维护（在这就不详细讲了，在之前讲过《为什么你的客户维护会变成骚扰》大家看下这个文章）那么客户维护系统的搭建应该是运营和售后一起来做的！

推广里面的搜索负责：上下架优化、标题优化、基础销量、基础优化、类目属性常规布局这些事情是纯技术性的东西，你招一个新人过来，这个新人可以什么都不会，只要两天到三天的时间就可以把这些东西掌握。把推广分成搜索、直通车、活动，分岗之后带来的好处是这些人可以教得会的，也可以招小白进来了！直通车的工作也比较简单两到三天就可以学会。活动很重要，有很多人认为活动专员只是报活动的，其实不是他是报活动以及准备素材 还有过程中的监控。往往很多团队的活动专员只负责报活动，报完活动就不管了这是肯定不行的，还需要活动的过程监控。这件事也很简单一个新人两到三天就可以熟悉所有的活动报名流程。大家看我把淘宝分成了搜索、直通车、活动并且让他单独去负责某一个岗位他其实还可以解决另外一个问题除了说招不到和教不会还可以解决留不住的问题。从一个活动专员、直通车专员来讲他只会开直通车、报活动，换一个行业他就不会了，所以说他做的工作很专，他离职的可能性就比较小就能解决留不住的问题。举个例子我会开300元/天的直通车，但是给你3000元/天的直通车你可能就不会玩了，所以说就降低了离职率同时也降低了工作难度和降低了工作门槛。

美工很简单不要要求美工会运营，他只需要按照运营的计划把文字变成图就这么一个工作要求。

数据是用来搜集店铺的流量数据、搜集宝贝的转化数据还有搜集竞争对手的一些数据，接下来会有一个数据统计表我们会在5月份线下秘训的时候拿出来给大家分享。数据这块有这样一句话给大家交待：数据要么是下一个运营，要么就是一个单纯计数的人，希望大家理解是什么意思，数据的基本要求是把数据统计出来，但是数据有一些灵性或悟性的话，他会统计数据并能看懂并且能够根据调整运营方案那么他就是下一个运营。为什么要设定数据这个角色，从另外一个角度来考虑是在为下一个运营做储备。这就是各个电商岗位应尽的责任。把这6个岗位说完了大家可以到自己团队里去试，人多了可以在一个岗位里设几个人，人少了可以1个人承担几个岗位。我建议大家去按这个岗位测试一下。我们在不同的行业不同的公司我们都试过（3个人的公司也试过10个人的公司也试过）我们按这6个岗位定位之后发现效率提升了很多。当然如果你不这样做的话你可能依旧你的团队无法突破这样的瓶颈。

电商团队的核心理念是什么有四句话：

1.电商团队不适合于传统企业管理模型。

比如说上下班打卡等等传统的方式不太适合，因为他是脑力供献者不是体力供献者。

2、奖金跟提成这种方式也不能随便定。

比如说运营他就要发提成的，他是跟全店销售额比例拿提成，但是数据这种岗位不能按提成的，因为刚才说了数据做好了可以是运营，做不好就是个计数的人，数据的计薪方式是底薪+奖金，奖金是灵活的是按表现来发的。所以说评估方式是不同的。

3、团队对自己的能力评估需要数据支撑。

我们做为老板要给每一个人无限提升的空间或者比例空间，你完成了就按这个比例来，如果完不成就证明你没有这个能力。有很多做电商的老板或是做运营的人有一个不平衡的地方，做运营的总认为自己能力被低估，你可以跟老板提你可以做到什么程度，做到这个程度我的绩效能不能这么来，你如果能这样提老板是不亏的，你需要老板支持，你可以提。

4.不同地区团队管理模式不同，这是长期战略和短期战略的问题。

长期战略就是想长期培养长期合作，短期战略就是可能用一段时间。因为不同的地区人员情况不一样，比如说北、上、广、深，大城市人才多并且机会多，人才多带来的结果是招人进来有可能就能胜任某一项工作，机会多带来的结果是这人可能随时会离职，所以需要短期战略，从管理心态上讲要从短期转为长期战略。另外一个二三线城市这些地区的特点是人才少，机会也少，人才少就需要你去培养但是同时机会也培养起来就不容易走，那么就适合长期战略。