你家门口新开了一家服装店，如果1年365天，产品更新换代的速度太慢没有什么花样，你是很难一而再、再而三地走进去花钱的。

当店铺陈列有了新花样，当导购朝你喊一句“随便看一下，最近有新款”时，你有可能会驻足片刻，环视一下店铺，好奇这个品牌到底出了什么新款式，销售的局面瞬间开启。

快速推出新品，超越消费者期待，这是Zara、H&M等快时尚品牌成功的秘诀之一。新品打造能力，是服装行业写进品牌基因的竞争力。

新，天然会吸引注意力。但不得不说，天天被各种广告和营销方式轰炸的消费者们已经“百毒不侵”，越来越挑剔，越来越难以讨好和服务了。

增长是品牌永恒关注的问题。流量红利见底，传统营销方式日趋失效，增长的动力下沉再下沉，品牌不断呼喊着要找到自己的“超级用户”，从“流量思维”到“超级用户思维”，品牌创新到底可以为消费者提供什么？头部品牌总是试图保持行业的领先地位，如何更快找到突破性的细分市场？

消费者和品牌之间的信息不对称仍然存在：消费者更精准的需求没有被满足，而品牌还在盲人摸象式地开发产品提供服务。

童装行业的天花板

1996年，在家电行业打拼多年的邱光和看准了服装市场，成立了大众时尚品牌“森马”，1998年开始森马就采用了“虚拟经营”模式，将生产和销售渠道外包，此后3年借力渠道加盟政策快速扩张一跃成为国内服饰行业的头部品牌。

1997年，森马第一家专卖店在江苏徐州开业

2002年，森马推出了童装品牌Balabala，面向0~14岁儿童消费群体，产品定位在中等收入小康之家。

2018年，森马集团实现营业总收入约157.19亿元,较上年同期增长30.71%，其中童装业务收入占比超过60%。

历经国内服饰行业高库存的低潮期，森马集团目前采取了直营与加盟相结合、线上与线下互补的多元化营销网络发展模式。

截至2019年6月30日，在全国拥有9123家线下门店，直营店占比8.3%，其中童装门店数5293家；同时拥有淘宝、 天猫、唯品会等线上销售渠道。

经过16年的发展，目前森马童装业务已实现全品类、全年龄段、各消费层次的全面覆盖，形成了完整的儿童服饰板块多品牌矩阵，以5.6%的市占率成为了国内童装行业的龙头老大。

据Euromonitor统计，2018年我国儿童服装市场高度分散，CR5仅9.1%，其中巴拉巴拉一家占据5.6%；第二名adidas kids只有1.5%，远低于美国（27.70%）、英国（22.40%）、日本（27.00%）等发达国家。

CR5（Concentration Ratio，行业集中率）是指某行业的相关市场内前5家最大的企业所占市场份额（产值、销售额、资产总额等）的总和，是衡量行业市场结构的一个重要指标。CR值越大，说明这一行业的集中度越高，市场竞争越趋向于垄断。

根据公开资料，截至2017年年底，我国童装行业市场占有率前五名分别是巴拉巴拉、adidas kids、小猪班纳、安奈儿、嗒嘀嗒。

这五大企业市占率近年来稳步增加，行业集中度提升，但相比欧美市场，这些头部品牌的市场份额还有很大的提升空间。

这意味着，童装市场的竞争还不够激烈，整体行业离天花板还有很远。

随着二胎政策的放开和80后、90后成为父母角色的主力，品牌童装市场发展空间巨大。

据前瞻产业研究院发布的《中国高端童装行业市场需求与投资预测分析报告》显示，2013年至2017年，国内童装行业市场规模复合增长率达9.68%，未来三年行业复合增长率仍将维持在14%左右，高于男装行业、女装行业的增速，在2020年中国童装市场规模有望突破2000亿元，达到2655亿元。

第一财经商业数据中心在最新发布的《2019中国互联网消费生态大数据报告》中特别指出：

当80后、90后成为母婴消费的主力军，她们的育儿观和消费观已经不同以往，她们追求潮流、精细化和科学化育儿，推动了线上童装潮流品牌的快速发展，供给侧端是否能够满足消费者端的需求，童装产业面临着巨大的挑战，也蕴藏了巨大的商机。

新品开发的悲与喜

作为童装品牌的领头羊，巴拉巴拉品牌负责人兰建斌认为，行业内品牌相互竞争的阶段还没有到来，目前童装行业还需要齐心协力把市场占有率做大。

对品牌提出的挑战是：如何匹配消费者需求开发新品，拓展新的流量渠道，获取新客，留存老客，提高转化率和客单价。

“如果新品只是单单谈一个爆品，容易；但一个公司拥有更快速、更高成功率的创新能力，难。”阿里巴巴集团副总裁、企业服务体系秘书长靖捷说，“站在一个企业的视角来谈产品创新，应该是这个企业里各个部门如何系统性地合作，去判断企业到底需要开发什么样的新品。”

2018年10月森马全资收购欧洲中高端童装集团——KIDILIZ集团，并在中国推进经营KIDILIZ集团的多品牌业务。同年还代理引入了美国知名童装品牌The Childrens Place。

2019年上半年，森马进一步优化多品牌业务组合，通过差异化发展各品牌，满足市场对不同品牌定位、不同目标消费者的需求。

在大众儿童细分市场形成了以巴拉巴拉为领军品牌，马卡乐等品牌为细分市场选择的组合；在高端细分市场，主力打造以KIDILIZ集团旗下CATIMINI品牌和ABSORBA品牌为主的全渠道零售业务的组合。

全品类、多品牌的发展策略对新品开发的质量和节奏提出了更大的挑战。2019年作为天猫的KA商家，天猫和巴拉巴拉联手从行业发展的角度共同打造了多个新品类爆款。

天猫母婴行业运营专家花摩认为，基于阿里巴巴商业操作系统，天猫作为平台方会联合行业内头部品牌共创新品，更快地引导整个行业心智的改变，“共创新品的作用不仅仅是出了新品，而是如何在新品的产生上能够带动业绩增长、以及带动整个行业和消费者的认知。”

除此之外, 天猫会跟行业内能代表时尚度与趋势流行度的品牌共创，这不局限于品牌的成交体量或者规模，而是看这个品牌所处的阶段与行业所需要推动的方向是否吻合。

以儿童羽绒服为例。2019年巴拉巴拉的童装全品类第一个爆款产品——轻薄羽绒服，单款销量15万件，新品增幅超过30%；羽绒服全品类双11增幅达到39%，超过全店21%的增幅。

这一爆款的诞生建立在巴拉巴拉强大的供应链基础上。传统的服装企业，通常会提前半年备料，敲定设计，这意味着无法确定最新的流行趋势。

天猫和巴拉巴拉借天猫策略中心开发的工具，在原有的秋冬款羽绒服设计上提出了新的优化方案：

以羽绒服结合IP升级，推出迪士尼、大闹天宫、丑娃娃、攀登者等联名系列，根据地域区分轻薄、轻暖、寒冷、极寒4个系列，补充无缝、鹅绒、户外工装、国潮趋势款及商场同款、市场下沉款，向上向下延展价格带。

这些设计方案的实现并非易事。每一个系列背后都是生产供应链的改变。

从2015年开始，森马就不断加快供应链改革，从2016年冬装开始实施订货制改革，森马集团增加了快反产品占比及公司对货品的控制权，目前快反产品占比30%，通过小批量、多频次的订货，减少长周期尾货，优化库存管理。

为了能够满足爆款产品小单量的销售测试，巴拉巴拉启用了机动的供应链，与工厂协商合作，承担更高的成本保证突发性的短期生产需求，但因为掌握了流行趋势和消费者偏好，大大降低了服装的库存压力。

而这15万件羽绒服的销售量的最终达成，是结合了阿里巴巴全域营销释放的曝光度：这一爆款轻薄羽绒服启用了阿里生态广告矩阵，在天猫小黑盒、猫超生态、天猫U先等方面都有露出；配合天猫市场部爆款清单资源、KOL、网红主播等资源进行宣传。

从设计到生产，从上新到推广，从拉新到复购，品牌在产品开发和推广的每一环节都因为阿里巴巴生态内经济体的参与变得更加数智化，更精准，更高效。

汉服与泳装的品类创新

巴拉巴拉在冬天卖羽绒服，这是在消费者意料之中的。然而，2019年，巴拉巴拉还卖起了儿童泳衣和汉服等小众产品，并且卖得很不错：以儿童演出服、家居、汉服旗袍、泳装为代表的产品实现翻番增长，其中泳装品类市场占有率达到12.7%。

这些正是天猫母婴行业运营专家花摩所看重的行业新品类。

2019年，天猫淘宝App的活跃用户数已经达到了7.5亿，如此庞大的消费者群体在不同场景下会有个性化、多元化的需求。

作为平台，考虑的必然是如何能够精准地匹配消费者的需求，实现下单、体验和服务，营造品牌方对平台本身丰富、便捷、高效的信任。

2019年以前在淘宝或天猫搜索“儿童泳衣”，出现的商家或商品屈指可数。这便是行业内创新还没有覆盖到的领域。

天猫用大数据技术发现了这类消费需求，从品类创新的角度，会选择跟头部商家一起共创，引导行业内较高热度的类目良性发展。

比如国潮大趋势下的汉服，经过头部商家的共创，两年多时间的运营，已经上升到了行业的中位，甚至会进入行业的Top10、Top5。

兰建斌认为，类似泳装和汉服的细分领域，非常容易被忽略。

企业产品创新往往聚焦在款式、面料、颜色等常规项上，但是天猫从平台维度带来了品类创新的新视角，激发商家在供给侧的创新，也带来了更高的增长空间。

从消费者端，是拥有了更多的选择空间。任何一个消费者，都有可能因为一次个性化的消费需求被充分满足而对平台和品牌产生信任，而商业机会的不断扩张，正是建立在一次次的信任基础上。

注：文/程小琼，公众号：新零售商业评论，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。