张勇说：“在这个里面要孕育出一个新的业态，新的商业模式，需要一个特区让它自由地成长。”

淘宝网已经足够大，5000万人的访问、PV(点击量)超过15个亿，已经相当于一个庞然大国。淘宝网CFO张勇说：“在这个里面要孕育出一个新的业态，新的商业模式，需要一个特区让它自由地成长。”

张勇声称淘宝商城就是这个“经济特区”。这个经济特区的“特”，既有对现有淘宝网商家的一种区别化服务体系的特殊，也有异于现有B2C电子商务商业模式的特殊。发布独立域名后，第一次联合品牌厂商的促销活动“光棍节行动”，就是这个新“经济特区”最耀眼的名片。

淘宝网提供的数据显示，11月11日“光棍节促销行动”当天，淘宝商城中的企业客户产生了181个百万店、11个千万店、2个两千万店。淘宝商城5折大促销吸引了超过2100万人参加，平均每秒就售出超过2万元的商品。博洋家纺是当天销售额超两千万元的两个品牌之一。11月11日当天零点39分，博洋家纺官方旗舰店成为第一个500万元店，早上9点又成为第一个千万级店。博洋家纺旗舰店负责人吴荣华表示，11日零点开始之后，他们店铺所有的客服齐上阵，但还是敌不过强大的买家阵容。“再多的客服都不够用啊!这真是太疯狂了!”

在近乎奇迹的疯狂下，没有任何企业能够抵抗住淘宝商城的这种神奇诱惑。

《商界评论》2009年9月曾经做了一次特别策划式报道《大品牌网络探险》，采访和调查了大量“触网”的大品牌企业，除了极个别企业希望通过自我搭建电子商务平台之外，绝大多数都希望选取拥有较大用户量和交易量的成熟电子商务平台。而淘宝网商城在这些企业们眼中，正是首选平台。

由于淘宝网不是上市公司，没有对外披露具体财务报告的义务，而淘宝商城也从未正式披露年度交易额及其相应的比例，但是一位接近淘宝网人士今年4月曾透露，淘宝商城的收入占整个淘宝的5%，而2009年淘宝网的交易额是2000亿元，可以推算淘宝商城2009年的销售额大概有100亿元。而张勇声称2010年淘宝商城销售额增长幅度超过了去年的4倍。业界以此估算淘宝商城今年的销售额有可能达到500亿元。

2009年，京东商城的销售额不到40亿元，当当网与卓越亚马逊的销售额都在20亿元上下，麦考林的销售额不到15亿元，红孩子的销售额在10亿元左右，凡客诚品的销售额为6亿元。这几家主流的B2C电子商务玩家们，销售加起来才堪堪与淘宝商城持平。虽然2010年每个B2C玩家都在不同程度上发力，但是即使加起来的总和，挑战淘宝商城的500亿元，仍然都很吃力。

这是一个什么概念?就像一场综合性的运动会，各个赛事项目的冠军打败了自己所参加项目的竞争对手，抬起头来才发现，有一个全能运动员，他想拿走所有的金牌。

淘宝商城甫一登场，便令不同领域的竞争对手们感到恐惧，这也是越来越多的人研究开放性电子商务平台的原因。想要洞察其中的关键逻辑，就不得不仔细研究淘宝商城的平台式B2C模式与百货类、垂直类B2C模式的差异。

无论是国内最早的B2C企业当当网与卓越网(后被亚马逊收购更名为卓越亚马逊)，还是后起之秀京东商城、凡客诚品、麦考林、新蛋网、红孩子等，创业之初都是垂直类B2C的典范。在垂直类服务取得初步的成功之后，大多的B2C网站选择扩展商品经营类别，这也是对B2C鼻祖亚马逊的模仿。百货类电子商务发展方向能够为吸引过来的客户提供更丰富的消费选择，对于资本市场而言也更能消除类别化市场发展空间的质疑。因此，当当网、卓越亚马逊都靠图书与音像制品起家，都陆续涉足更多商品品类销售，变身卖场类B2C。此后的京东商城、凡客诚品、麦考林、新蛋网、红孩子等百货类 B2C的代表，也都在以不同的形式扩大自己的品类半径。

B2C的垂直类与百货类，与其说是不同的模式，不如说是亚马逊模式的不同阶段。亚马逊利用互联网优势，简化传统商业物流的供应链体系，利用高效率的物流体系，将传统的商品销售渠道，转移到互联网平台。众多B2C网站的商业模式，并没有偏离亚马逊模式的既定路径。垂直类B2C与百货类B2C的主要差异在于涉及品类的多少。它们共同的特征是参与了商业供应链的价值分配，进货、卖货、赚取差价。

而淘宝商城的平台式B2C，显然是另外一种业态。因为对比垂直类、百货类B2C，淘宝商城本身是不参与供应链价值分配的，它不进货卖货，只为商家提供交易场所，以及“水、电、煤”等基础服务，还拉动相应的客流来店消费，就能坐收不同比例的交易佣金，比如电子产品佣金支付比例为2%，服装行业则为5%。

模式的差异决定了京东商城必须不断地拓展新的商品品类和合作品牌，才能保证规模的日益壮大，而实际上品类与品牌的对接边际成本不会因为扩张而摊薄。淘宝商城基于互联网特征，克服了传统百货类卖场的空间局限，为商家提供无限的交易空间，而并不参与实际经营、不构建供应链体系，反而容纳商家的边际成本得到了摊薄。

因此，我们可以看到京东商城们必须不断地寻求与更多的品牌厂商合作，一边争取低价吸引客户消费，一边必须牺牲利润维持行业竞争。供应链管理、销售服务、物流服务、客户服务，必须全部一手抓，任何一环的失利都会影响整体的成长。而淘宝商城却要轻松得多，它一方面将淘宝网上成熟的C2C消费流量往B2C消费引导，另一方面开放品牌厂商的直接加盟，任意扩大商品品类和规模。京东商城们追求供应链上的低买高卖，交易过程什么都要管，盈利却艰难;淘宝商城坐收品牌厂商们的交易佣金，交易过程什么都不用管，佣金比例却很固定，盈利很轻松。

更为核心的是，由于一开始即坚持平台化运营，淘宝商城扮演的不是市场抢食者的角色，而是开拓者和共享者，从而使所有市场主体都有可能成为其有益的合作伙伴。京东商城的商业模式是建立在互联网平台的商品销售网络，对比传统领域的家电卖场国美与苏宁，京东商城实现了供应链上的简化，从而压缩了商品分销与流通领域的成本，然而，这也不过是国美与苏宁的网络版，京东商城与品牌厂商之间的利益、政策博弈不会从根本上消除，如果有一天京东商城的规模可以与国美、苏宁相抗衡，也一定不会放弃价格与政策博弈，获取商品的更低成本。多年以来，中国零售产业的渠道为王现象，会令每一个品牌厂商都心存芥蒂。而与此对应的是，淘宝商城在整个供应链上不是利益争夺者，而是产业链的服务者，对于厂商而言，自主经营的高度自治权限本身就是一个极大的诱惑。