蚂蚁金服CEO胡晓明（花名：孙权）就任阿里巴巴本地生活服务公司董事长，王磊（花名：昆阳）担任的CEO角色，将从原来单独向阿里集团董事局主席及CEO张勇（花名：逍遥子）汇报，或改为向张勇和胡晓明双线汇报。

此举已经是张勇做过去一个月内，几次将原来单独汇报其业务的管理权，移交集团其他业务线高管分管。胡晓明的主要工作显然还是在蚂蚁金服，分管阿里本地生活的调整安排，看得出由支付宝主导饿了么的业务转型调整，已经是大概率确认的安排。如同盒马在新农业的资源整合机制下，回报给阿里B2B事业群有着类似的业务套路。

这里面有几个大的业务逻辑和当前本地生活营商环境竞争态势，所决定的调整必要性：

第一，阿里在2019年已经确定阿里生态体系的本地生活服务业务，以“三公里的幸福生活”为总概念，来协同整合所有基于三公里半径近场景（即配和到店）的业务场景。包括大众熟悉的：饿了么外卖、口碑、阿里健康（送药）、星巴克、零售通、大润发、银泰百货、盒马、淘票票、淘鲜达（天猫超市）、飞猪（住行）等各大业务品牌和事业群。

这些分散在阿里生态体系各大事业群的业务，如果单纯以业务整合角度去看，履约场景和后端供应链决定了永远不存在合并的可能性。但在场景的绝对实体化和用户需求和行为轨迹一致性上，又高度的具备整合的必要性。

简单的说，这些业务基本就是围绕着消费用户，在其常住地周边日常生活的所有高频消费行为场景。出于对阿里10亿会员“在线+生活”的时间和消费的全面占有考虑，阿里在本地生活服务业务上，从一开始走了一条从用户出发的业务模式设计。

而外界最熟悉的阿里本地生活业务代表饿了么，除了独立分拆出去的蜂鸟即配，好像确实很难承载起这么庞大的业务整合任务。阿里在当下阶段性的逻辑，看来想的是既然一切从用户出发，又回到用户的行为。支付优势所有本地生活消费必然存在的最后闭环动作，而支付宝又是阿里系里和手机淘宝一起最具备超级APP的其中之一。

事实上，通过支付宝APP购买电影票（淘票票）、购买高铁票（飞猪）的订单量，一直都是支付宝APP高日活的主要应用场景之一。以支付宝的“用户基数+支付必要性”两大要素，作为阿里本地生活业务的整合引擎，看来属于阿里已经确定的业务总设计。

唯一令人有点“分久必合”感的地方，可能就是口碑其实从支付宝拆分出去的时间并不长这事了。包括饿了么于2018年未全资进入阿里生态体系之前，就已经在支付宝APP里开通了外卖下单入口。

第二，饿了么作为阿里本地生活服务的主要业务单位，过去一年多在外卖市场的总体业务表现，确实让外界有些看不太明白。尤其是外卖市场占比近2成的下滑，显示出整个饿了么在过去一年多的业务重心，可能在内部整合、组织协调、执行效率、作战狠度、业务重心主次分配，都存在很多不足或没能形成合力。

美团在过去一年多在市场占比、多业务开发、股价市值方面确实也风头十足。尤其是外卖市场的占比增长方面，大众点评这个全资并购而来的到店流量平台，对美团的整体导流和日活激励效果赋能不少。加上大众点评依靠广告竞价排名收入、导流推荐+代金券的到店订单激励，本身亦有很好的营收能力。

美团+点评的双流量入口，带给美团在用户端的抓手和留存，起到了很大帮助。

饿了么加入阿里生态体系之后，依托阿里的平台效应和数字化资源，的确也抓住了一批高端商户（星选商户），但在总数上对比美团也并不占优。原本希望通过这些高端星选商户，向外卖场景的高端消费人群拓展。但是从目前各项运营指标来看，效果确实没有达到预期。

加上这些星选订单的营销补贴力度一直都有，蜂鸟即配的配送时效和配送费也是饿了么想打造品质外卖的成本项目，饿了么的运营成本压力也是一直存在的。

既然大家都在用户基数和用户日活方面既有手段，也有思路。阿里这边拥有支付宝这个超级APP，也就显得有些顺其自然作为本地生活服务业务总引擎的决策了。

加上胡晓明在阿里内部有“2.0能手”（此概念非阿里内部称呼，意指擅长做业务的起步后和成功前的阶段增长），以及超强执行力和增长力的好评，《财经》“晚点团队”对此的报道亦有着重提及。

胡晓明+支付宝，就成为阿里本地生活服务业务整合，在当前阶段拿出来的总方案。

注：文/万德乾，公众号：零售老板参考，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。