【亿邦动力讯】10月16日消息，在今日举行的“2020亿邦未来零售大会”上，数云创始人兼CEO宋向平发表了题为《数字时代的全域消费者增长》的主题演讲。他表示，全域的消费者增长有两个相辅相成的引擎。第一个引擎是消费者数字化管理，这是数字化的过程，第二个叫做消费者资产化运营，在数字化基础和运营工作做好的基础上，这两者会变成相互促进、相互增长的引擎。

同时，数云也提出了消费者资产化运营的概念，宋向平认为消费者才是企业、才是品牌的资产，才是生意增长的长期驱动力。而面向全域的消费者增长要建设可快速响应变化的消费者运营平台，这个平台不是停留在玩法层面的，而要抓到背后不变和确定性的东西，在这个基础上持续投入，建设自己企业的内功，做好消费者数字化管理和资产化运营，才能够真正做到响应变化、拥抱变化。

据悉，2020亿邦未来零售大会于10月15日至16日在上海宝华万豪酒店举行。大会以“确定性”为主题，围绕大公司增长的恐惧与希望、新消费新生的热烈与力量展开讨论，聚焦新流量变革，见证新消费崛起，理性穿透2020年的不确定性，大胆预测2021年的确定性。

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温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。

以下为宋向平演讲实录：

宋向平：大家好，说到确定性这个话题，我有一些认识，当然这是一些非常大的话题了，可以上升到哲学的高度，属于唯物辩证法，必然和偶然的方向，但是还好我们加了行业，讲零售行业，以及加了数字化方向上的确定性和不确定性，我来讲一讲我个人的观点以及对待这个问题的态度。

在变化中要找到确定性，在确定性的事物上持续投入，这个说法不少见，但是为什么这样讲？我讲一下我的观点：

第一，从变化中找到确定性，实际上是我们对确定性认知的过程，因为在不确定的事情上我们做不了什么事儿，无论如何我们怎样发现再多的不确定性，我们永远在用个人视角找这个世界当中的确定性，而且这个确定性本身存在很大的不确定性，因为随着时间的发展不同主题、不同视角大家观察不一样，所以大家看到了很多不同的个体以及不同的公司，每个公司有很多不同的战略，很重要的一点是对这个世界的观察和认识在确定性上的不一致，这是很好的事情，因为这一点使这个世界变得非常的复杂、多样和丰富多彩。

拿疫情这个事情来讲，大家可以看到我们在半年前和现在再看确定性已经不一样了，不同的国家对这个事情确定性的判断也是不一样的，所以我们在这个世界当中面对确定性和不确定性的时候的第一步，我把它叫做认知的过程。

第二，在不变的事物上持续投入，我们一定要找到确定性的事物才能够投入，昨天演讲当中我们面临最大的不确定性是电商的平台帝国主义，但是实际上你可以发现它最大的不确定性当中还总结出来了一个确定性，因为只有在确定性的认知上才能够做事情，所以我们在不变的和确定性的事情上持续投入，这个叫做练内功。

第三，只有在确定性上持续投入，练好内功，才能够使你更好的适应不确定性，才能够更好的响应不确定性，才能够更好的在不确定性当中找到自己的机会，拥抱不确定性。

所以认知、内功，在这个基础上做好准备，去响应变化和抓住你的机会，这是我的认识。

面对生活也是一样，面对疫情其实已经有了很多确定性的认知，同时也面临很多不确定性，但是在确定性的事情上能够做的就是锻炼身体、提升免疫力，不管什么时候来，不管会不会有变种，这一定是最有意义的事情，除此之外也做不了什么，剩下的就是等他来的时候做应对和变化。

在行业来看，这个行业永远不缺少新的词，对于这些新的词我们一定会有接下来的变化，有的词是昙花一现的概念，但是也有的变成了人的常识，但是有的可以看到在接下来一段时间变成比较永恒，或者5年、10年不变的主题，这就是我们要做的事情。

数云是做企业服务的公司，我们自己也是用这个逻辑决定我们做什么产品以及服务，我们也是用这个逻辑希望赋能给我们的客户，他们应该在这个时间点上做什么事情。所以我的主题就是应对全域消费者增长的方向上，我们在认知和内功这部分的观点，对这个事情的认知以及方法论。在方法论以后，作为我们来讲，会转化为我们的产品和服务赋能给客户，使我们的客户能够有响应变化和应对变化的能力，同时也有抓住下一步新的机会增长的机会。

消费者增长不讲了，但是为什么强调立足全域来看消费者增长。（PPT图示）左边这张图是麦肯锡2019年提供的行业研究报告数据，目前全渠道消费人群占比多少，线上线下融合到底有多高比例，数据中有85%的人群做购买决策和最终购买动作的时候已经是线上线下联动行为了，而单纯体现在购买上的行为也有50%的重合度。所以，消费者在线上线下联动行为购买比例实际上比认知和想象中高很多。

为什么有这个结论？我们有的时候和客户和行业在交流的时候，某一个品牌对于线上线下融合认识的误区，看到这张图可以发现，线下购买的人群占到所有消费者的60%，线上购买的人群占到所有消费者的30%，这两个人群重合不到10%，说不到10%已经说多了，其实很多的重合不到5%，所以大家得到一个结论，线上的人和线下的人不是一帮人，所以我们不要谈什么全域的消费者融合。但是，实际上这里有很大的底层逻辑问题，为什么这两个数据有这么大的差异，因为单个品牌看到的数据只是单个品牌看到的结果的数据，不能用来得到人群的结论。

打个比方，上半年购买的人群和下半年购买的人群做一个交集发现重合不到10%，不可能得到一个结论上半年干上半年的，下半年干下半年的，你自己的品牌对于消费者在这个品类当中占据钱包份额太低了，可能70%-80%的客户一年在这里买一次，所以用这个得到人群结论是一个误区，所以一定要立足全域来看，这个数据哪一个更加真实？肯定是左边的，常识角度来讲，线上活跃交易用户5-6亿，所以要上升到品类、上升到行业、上升到全消费看这个数据，会得到完全不一样的结论。

讲内功，在内功中我们有自己的逻辑了，我们一般有三层：第一，方法论本身；第二，基于这个方法论所提供的产品和服务；第三，如何赋能客户，让客户练好内功。

我们认为全域的消费者增长有两个引擎，这两个引擎不是完全相关，但是相辅相成。第一个引擎叫做消费者数字化管理，这是数字化的过程。第二个引擎叫做消费者资产化运营，实际上数字化就是数字化做的好，资产化运营不一定做得好，某个局部的资产化运营做得好，全域数字化不需要做的很好，但是数字化基础工作做好了，运营工作做好了，就变成相互促进、相互增长的引擎。

这是我们一个最大的方法，我们会把这两块分开，这个引擎的基础上，系统集中工具和逻辑问题，但是底层需要整个企业有全域消费者增长的组织和流程的支撑，包括IT系统、DT系统的保证，这个保证对全域消费者增长的大的框架和方法论。

今天我重点讲一下前半部分，后半部分简单提一下，前面腾讯的演讲嘉宾已经讲到了他们很多思路，其实我落到一点就是大家在尝试改变各种评估的方式，大家在把消费者看成资产，而不是把消费者变成某一次交易，7天、14天、90天交易流量的来源的这个角度做完整的消费者评估和运营，所以全域消费者资产运营上我们提到全渠道、全触点、全链路、全场景，包括线上线下融合，公域私域的融合，前端后端链路整合，以及消费者体验覆盖。

消费者数字化管理我展开一下：在方法论当中讲到采集，我发现在这个数据上，大家有很多认识上的误区，因为抓热点，我们经常看到某一个品牌在线下消费者增长已经翻了好几倍，会员消费的交易已经翻了好几倍，很多这种热点的概念。但是这种翻倍的过程当中可以发现，有一个指标没有披露，这个指标叫做Customer Capture Rate，你交易当中有多少能够找到客人的，这个比例反映了线下消费者数字化水平，但是本身不带来生意，所以很多时候讲到消费者增长或者生意的增长，不是你的生意在增长，而是你把原来找不到的消费者找到了做你的生意。

目前，线下就是大家看到最多的零售企业，我们平均水平可以做到60%以上，就是10笔订单中6-7笔可以找到消费者，这个过程当中肯定应用到腾讯、阿里巴巴这些大的APP，实际上这才是我们要做工作最大的基础上的改变。当你这个概念出来以后，就知道所有分析有意义，因为很多分析的变化是这个数值在变化，而不是复购率在变化。

前两年，包括阿里新零售、腾讯的智慧零售有很多的方法和导引，其中最多的一点就是怎样给导购员发提成，或者怎样审核他，但是这不是一个长效的机制，应该在数字化当中变成消费者的拉动，而不是你一味地做推动，这个拉动过程当中最行之有效的方式就是把原来所有线下促销变成一对一发给消费者的促销，这个消费者领了这个促销才能够使用，这变成一个消费者的拉动，这样能大大提高数字化效率。

可识别，就是全渠道的ONEID，它本身是业务的问题不是技术的问题，看这个用在什么地方，如果是用在会员或者权益上就是精准的，而且要经过消费者授权的，你在不同的平台上，现在不同平台都有会员通，通过这个做授权消费者自然打通了，但是对于让消费者可运营、可识别的连接动作很重要。

可分析，就是把数据完善变成可量化和可归因，我们分析不是在分析结果，而是分析如何优化工作和更好的提高效率，这个数据就得是完善的，行为数据也是完善的，使我们拿到一个结果以后，可以看到增长为什么增长，下降为什么下降，我们可以优化工作。

可运营，就是所有工作做完以后，回到以消费者为中心，可以看到所有转化的链路当中，有一步一步的动作，这些环节有些已经数字化，一些没有数字化，有的有问题，这些可以让我们做专项优化。

我们行业当中，很多品牌上了很多数字化设备，数字化设备采集了很多数据以后再研究一个主题，就是数据怎么用，但是这个完全是数字化错误的方法，我们应该用这种方法看最后上什么设备，这个时候我们常清楚这个设备采集什么数据，要洞察和发现什么问题，你会永远发现你的数据不够用，而不存在搜集了很多数据不知道怎么用的问题。

我们提出的概念叫做消费者资产化运营，我们认为消费者才是企业、才是品牌的资产，才是生意增长的长期驱动力，财务报表上的资产不可以把消费者拿来做资产，但是消费者才是你真正的资产，每个品牌来讲每一年的生意不是从头做的，因为有一些消费者已经注定在今年、在他的预算里已经规划了一定会买你的东西，这就是存量的消费者，只不过以前我们看不到它，通过数字化以后可以看到了，使它可以运营了，回过头来落到商品和渠道，其实只是运营消费者资产变现的手段而已。所以，我们会比较强调消费者把它当做一个资产，而且做资产化的运营。

在这个过程当中，我们倡导每一个客户找到自己的消费者的转化链路，大家知道我们做To C生意，永远不可能一个客户一个客户管，是一群客户去管，对这些客户如何进行分群就是对你的资产进行归类，让它变成更加有价值的资产，就形成了消费者运营的逻辑，这个逻辑下构建整个消费者运营的体系，这就是我们讲的方法论和认知层面。

接下来如何做落实，一定要提到的是两个点：组织保障，非常重要，有的客户经常讲这是一把手工程，但是一把手工程是最靠谱的、最重要的，但是没有组织和流程保障。我们可以看目前很多的问题，比如目前在品牌营销和效果营销当中都出现了一个不支持你的消费者增长的概念的东西，品牌营销是重覆盖的，而效果营销看的的是7天和14天的效果。

所以为什么我们特别强调全域的概念，就是局部的最优未必是全局的最高效，这就是我们强调一定要构建全域的概念，包括组织目前还是比较缺少以消费者为中心的增长的增长，还有就是整个业务流程的支撑，这是非常重要的，甚至需要甲方做的事情。

回归到主题，数字化的确定性，我们给的答案就是面向全域的消费者增长要建设可快速响应变化的消费者运营平台，这个平台不是停留在玩法层面的，而是去抓到背后不变和确定性的东西，在这个基础上持续投入，建设自己企业的内功，这个基础上做到以不变应万变，才能够真正做到响应变化、拥抱变化，甚至在这个基础上做到在变化当中找到自己独特的机会。

很多企业在这个疫情当中抓到了自己的机会，如果在零售行业，真正在这一波当中抓到机会的一定在消费者数字化管理和资产化运营，就是全域消费者增长的基础设施准备上做的非常好的企业。

谢谢大家！

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