革自己的命，从来都是世界上最难的事。

没有人能帮你的企业成长，创业者唯有自己革自己的命，才能不断开创、创新。

自我革新，一斧劈开创新者的窘境。

一、创业者的共同宿命，

就是遭遇窘境

大企业也会失败。

曾经名赫一时，如今销声匿迹的大企业不在少数，如柯达、摩托罗拉、王安电脑公司......《创新者的窘境》作者克里斯坦森认为：

过去成功的管理经验，阻碍了大企业的持续成长。

失败的大企业，各有各的问题，但普遍问题都是：不具备成长型思维。

没有成长型思维，所以思维固化，这样的企业总爱依赖过往成功经验，进化不出新的能力。昨日的成功，成为了今日跨栏路上的包袱。

当下，数字化和智能化浪潮风起云涌，给了那些只想吃老本、不想转型的企业一记响亮的耳光。新时代里，转型是企业的必经之路，大企业也不例外。

但让一头巨象起舞，并非一件容易的事。

例如科技巨头微软，就曾经迷航在移动互联网时代，后来，靠着现任CEO纳德拉推行的“刷新思维”，微软才重新崛起。要知道，在纳德拉2014年上任之前，媒体都在猜测微软的大限之日何时到来。

2014年之前的十几年里，人们都认为微软只会抄袭，乔布斯甚至说它“不会有什么起色 ”；而从2014年到2018年，纳德拉仅用短短四年，竟让微软市值创下历史最高点——7315.6亿美元，比四年前翻了2.43倍。

在中国，百度的命运与微软极其相似。

第一，微软和百度都经历过深渊的绝望，如今也都开始转型成功。

百度，曾在2005年上市时创造了中概股神话，首日股价涨幅就达354%。但从2018年至今，百度也如同当年的微软，股价坐了过山车，由高光跌落低谷，现在正从低谷反弹，抬头上升，呈U型曲线。数据显示：

2021开年前两周，百度股价保持上涨趋势，市值直攀800亿美元，相较10个月前翻了两倍。

很多人说是因为百度坚持了AI战略、大力开拓云服务等等，但只是说对了一半。

根本原因是，和微软一样，百度身上的二次创业精神越来越明显。

“以归零的二次创业心态，为未来去战斗。”李彦宏写在内部信中的这句话，让归零、二次创业成为了百度2020年的关键词。

上市15年间，百度市值跌宕起伏不断，但不仔细分析的话很难发现，一个个V型反转、U型上升的股价曲线背后，有两条线常年稳定上升：一是研发费用，二是营收。

2010到2020年十年来，百度研发总费用增长超过25倍；2019年，研发费用已经占总营收16%以上。同样，研发投入也极高的华为，在其2019年年报中显示：华为全年营收为人民币8588亿元，净利润627亿元，而研发费用高达1317亿元，占全年销售收入15.3%，较2018年增长29.7%。

这让人联想到，2010年的11月22日，那时股价长期低迷的微软，当日股价又下跌了15%；投资者们再也坐不住了，纷纷建议微软分拆公司，他们认为，即使微软分拆后的部分价值之和，都要大于当前的整体价值。直到2013年底，微软市值跌到了3000亿美元以下。

纳德拉清楚这一切，但新上任的他没有着急一口吃个胖子，而是有节奏地推动转型：在内部，他反复对微软所有员工强调AI的未来价值，随后用制度促使他们执行引入AI的新战略；在外部，他做了一件百度也在做的事，把微软内部共享的技术也对外开源，以更前瞻的方式寻求机遇。

——对于股价变动，短期看有人唱衰、有人喝彩，但是，只有从长期来分析才有意义。百度与微软都是传统科技巨头，虽然有自己雄厚的核心技术实力，但在新的科技浪潮中谋求新发展，动作难免有些迟缓。

复杂是所有大企业成熟的代价。不过，只要长期面向用户，不断夯实核心能力，将产品打磨极致，守正就能出奇。

第二，微软和百度的转型，全都是文化先行。

李彦宏的归零思维，纳德拉的刷新思维，本质都是二次创业精神，目的是让增长缓慢的公司重获活力。

二次创业精神，实际上属于企业文化，其含义很好理解，就是：再出发、再探索、再创新。

百度该有什么样的企业文化？这是李彦宏一直思考的问题。

2010年，李彦宏首次提出了“百度论语”29条（后补充至36条），来诠释百度文化，外界也得以一窥百度内部的价值观，如：

每个人都要捡起地上的垃圾；百度不仅是李彦宏的，更是每一个百度人的；让优秀人才脱颖而出；愿意被挑战；说话不绕弯子；百度没有公司政治；让产品简单，再简单；打破部门樊篱；只把最好的成果传递给下一环节；从可信赖到可依赖......

在百度最不被理解的时候，创始人的性格也潜移默化地影响了员工，百度人低头努力地做着“冰山下面的事”。2020年年初疫情期间，百度仍有许多团队身处零下几度，坚守在一线岗位，为了公众安全，反复调试人体测温产品。

同样的是，《中欧商业评论》曾写道，微软重回聚光灯下，和任何战略、任何产品都没关系，而是因为纳德拉从根儿上重塑了微软积病已久的文化。

卓越企业之间，存在文化共性，比如百度和微软的价值观中，都强调“包容开放”。

纳德拉曾在一次发布会上，公开使用iPhone的手机，这是历代微软CEO和高管都不敢做的事情。因为在以前，如果这样做，就会被鲍尔默（纳德拉的上一任CEO）痛骂。

但纳德拉的行为，是在鼓励微软员工打破封闭的思维。不使用别的公司的产品，就无法更好地了解别的公司，还会失去合作机会。逐渐地，纳德拉凭借自身性格中的谦逊、包容，也让微软文化变得更有包容性与更加多元化。

公司无论大小，转型的核心都是企业文化。文化决定了一个组织的心智模式，心智模式又决定了决策者会如何决策。

文化的缺失，将会直接导致组织心智模式的错乱，进而导致决策失误，以及企业之后的一系列失败。

组织是存在心智模式的。《经济变革成长论》作者理查德·尼尔森和西德尼·温特说：组织通常更擅长在一个恒定环境中，执行自我维持性的任务，而非应对重大变革；它们更擅长沿着一成不变的方向实施变革，而非执行其它类型的变革。

70%以上的变革都以失败告终。它们之所以陷入难以继续增长的窘境，正是因为忽视了最本质的事情——文化。

企业转型，文化先行。能够取得转型成果的企业，都是高度重视了企业文化建设，譬如英特尔、IBM、微软、百度。

二次创业的精神文化，不仅意味着决策者要改正过去的错误，更意味着要不贪恋过去的成功。知足不辱，知止不殆。面对刚刚拉开反弹增长序幕的百度，李彦宏用归零思维来提醒自己：

创业者要有朝不保夕的危机感，当下的路是新长征。

二、进化！未来属于成长型组织

每一次转型的挑战，都不是来自外部，而是来自内部——内部的人、内部的思维观念。

CEO劝诫式的文化布道，只能一部分地推动文化转型，企业文化的真正塑造，既需要具体的理念，同时也需要显著的、明确的行动，来影响到企业里的每一个人。

转型还是要人来实现。文化转型是个艰难的过程，最难的地方在于，没有一个人能够拯救一家企业，能让一家企业不断进化的，一定是一群人。

1.成长型组织特质一：修身养性

微软转型期间，纳德拉第一件事便是让大家都去阅读马歇尔·卢森堡的《非暴力沟通》。当时在微软，即使是不同的操作小组，大家也会扯皮、争抢资源，自以为聪明的人们相互对立而站，就像漫画里互相用手枪指着对方的形象。组织瘫痪，这导致微软在移动互联网时代错失了多次机会。

纳德拉认为，微软转型的结果，就是变成一个成长型组织，所以只有每个部门、每名员工都通过《非暴力沟通》学会和谐共处、沟通合作，整个微软才不会各自为政，争夺利益。

转型，改变大家过去固有的思维，没办法强拧。最好的方式就是一起读书学习，打开自己封闭的认知。

从过去一年开始，百度内部发起了读书运动，百度高管定期在内部“度学堂”直播荐书，互相交流读书心得。

李彦宏爱读各类书，他人生中的第一场直播，就是谈读书。直播里，他对樊登坦言，创业路上，金一南的《苦难辉煌》对自己的启发非常大。

《苦难辉煌》描写红军长征前后，中国社会错综复杂而又恢弘壮阔的历史进程。从古至今，任何一项伟大的事业，都充满苦难，这本书也花费了99%的篇幅来讲苦难，很少讲辉煌。

但是经历过苦难的人懂得，把苦难翻过来，背面就是辉煌。自古英雄多磨难，没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚。

创始人及高管在公司里带头读书，不仅能让大家拥有共同愿景、共同价值观，更能促进公司向着成长型组织进化。只有成长型组织，才能扛过周期。百度书单里的书目，几乎都是成长型组织必读的书。

彼得·圣吉在《第五项修炼》中提到，成长型组织要进行5种修炼：建立共同愿景、加强团队学习、实现自我超越、改变心智模式、进行系统思考。

书单中的《苦难辉煌》、《有限与无限的游戏》、《旁观者》 三部书，都是在提供一种宏大视角。而从更宏观处思考，就有利于激发人进行第五项修炼——系统思考。

系统思考为什么重要？因为人组成了组织，所以每个人的系统思考能力，是一家公司进化为成长型组织的基础条件。不懂系统思考的人，会把组织当做一台机器；而懂系统思考的人，把组织看作一个生命体。

前者只聚焦于控制和完成业务目标（KPI），视每个人为机器上面的一颗螺丝钉，讲求只做好自己职责范围的事情，这个时候，公司就容易出现部门间扯皮，员工只完成本职工作而不思考公司全局等情况。这是一种基于管理机器的机械化思考模式。在纳德拉接手公司之前，微软就是这样的松垮状态。

后者则更有全局观和格局观，对待同事和公司能够高效合作、多元思考、及时反馈、顾全大局。这种状态的公司，更容易抵抗突发变化的冲击，才是真正的成长型组织。

成长型组织的本质，是每个成员都具备成长型思维。系统思考，就是成长型思维。

成长型思维，承认变化恒存，积极拥抱变化，把每一次不确定都视为机遇；而没有系统思考，就会形成固定型思维，认为包括自己的所有人、所有事都是一成不变的，拒绝主动改变（成长），但突发变化一来，就会束手无策。

因此，纳德拉认为，大家要从“我比你无所不知”转变成“我向你无所不学”；李彦宏认为，个人主义代替不了团队作战，“请大家时时记住Break all the wall（打破一切樊篱）”。

成长型思维的人和企业，领导力更强、格局更高。这类似《有限与无限的游戏》中讲的道理——

世间只存在两种游戏，有限的游戏和无限的游戏。玩有限游戏的人，认为个体的胜利至高无上，所以他们缺乏格局，更加自我、自私；玩无限游戏的人，认为游戏没有开始，也没有结束，游戏中的人没有赢家，也没有败者，他们的格局更高，更能包容批评、挫折和变化，他们相信：“没有一个人能独自玩游戏。一个人不成其为人，没有群体，便没有自我。”

一家公司里，如果大多数人都在玩有限游戏，那么尔虞我诈、勾心斗角的公司政治就成为家常便饭；相反，成长型组织里的大多数人，都只在乎无限游戏，他们具有成长型思维，不把生活和工作的成果跟短期利益捆绑起来，而是关注长期主义，从长期的格局中获取幸福。

《旁观者》一书则是德鲁克大师的自传。阅读这本书，就像是打破时间与空间的阻隔，跟一个有系统思维、爱玩无限游戏的人连线对话。百度这份书单的安排用心良苦。

如果说上面三部书是“养性（性，心性、心智模式）”，那么书单中的《富爸爸穷爸爸》、《终身成长》、《稀缺：我们是如何陷入贫穷与忙碌的》、《深度工作》、《弱传播》、《定位》这六部书就是“修身（身，言行举止）”。它们提供了具体方法论。

比如《终身成长》、《弱传播》中，谈论人与人之间需要什么样的思维方式、沟通方法，才能达到和谐、包容、有效的交流与合作。这也是成长型组织里的人际交往原则。

方法论是用来指导人的日常行为的。行为形成习惯，习惯形成性格，性格决定命运。人思考得再多，还是要做出来才是真的。一家企业的命运，就把握在每个人的日常行为上。

2.成长型组织特质二：新陈代谢

这份书单背后，同时还透露出百度内部组织变化的3个信息：

第一，百度高管正在加速年轻化。比如荐书清单里的不少高管，就都是80后；从2020年4月，百度公布的最新的“中层管理干部名单”中，也可以看出“年轻化”已成为百度新晋高管的显著特征。李彦宏亲口表示，百度将加速干部年轻化的进程，选拔更多80后、90后年轻同事进入管理层。

第二，百度内部的人才培养制度，造就了一批领军人才。例如吴甜等人，都是从百度基层摸爬滚打，一步步成长起来的。百度内部晋升的高管，有个共同特点，都是凭着战功而非履历升上去的，全都在一线有打胜仗的经验。

第三，百度也在不断引进外部优秀人才，对高管层进行合理换血。如褚瑞松等人，都在其他知名大企业有过多年高管经验，如今被百度吸引；而侯震宇则是在2015年暂别百度后，2018年又强势回归，为百度多项业务作出过贡献。

任何一个组织，都像是一个容量庞大的词库，词库里包含着组织自己的技术、运作方式、经验、规则、文化等知识和信息。

但这个容量不会无限大，因此词库必须时常更新，根据用户需求、市场需求、组织内部需求、时代需求等因素不断新陈代谢。只有这样，组织才能持续发展、动态发展。否则，落后的词库就会反过来变成企业变革的绊脚石。

“新陈”意味着企业要从多种渠道吸取内外部的新知识，例如引入新人才、并购新企业、与其他企业建立战略合作联盟等；并要将新知识与词库内的旧知识相结合，激发新能力的诞生，也让企业有更好的适应力。

“代谢”则意味着有时候，企业要刻意遗忘以往的成功经验、失败教训，因为这些过时的知识和信息，会让企业掉进“能力陷阱”。要让库存里的知识和信息永远都是最有效的，企业才能开放可塑。这也是成长型组织的要求。

——从人到机制，从思维方式到行为，从个体到组织，全都是冰冻三尺，非一日之寒。打造成长型组织，必须从每个最细微的实处做起。

尾声

不退缩，也不冒进，是最好的生长状态

有一种经营哲学，叫做“踌躇哲学”。

踌躇，是退缩与冒进中间的状态。看上去，人是在原地打转，可实际上，是在那里痴迷地探究，持续挖掘用户需求背后更新的需求，是向更深处扎根。

在外界眼里，百度存在感越来越低，但走近去发现，百度也是在“踌躇”，暗自迭代，而非意志消沉。

李彦宏热爱植物。在纪录片《二十度》中，他讲到，跟动物不一样，植物比较安静，不是老在动，但动得越少的生物越长寿，所以植物可以活很长很长时间，生命力非常旺盛。

创业者不可能永远一路高歌猛进，却可以革自己的命，把每一天都变成崭新的一天。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

注：文/马畅，文章来源：笔记侠(公众号ID：Notesman)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。